lunes, 4 de octubre de 2010

La cyber-cultura: retos, discursos e identidades

Profa. Vivian Orama López

No es necesario colocarse unas gafas de realidad virtual para darse cuenta que vivimos en un mundo inmerso en las computadoras y la Internet. Ir a un cyber-café es tan normal como compartir con un amigo en algún establecimiento, tomar un curso a distancia es tener la oportunidad de estar en la primera fila de un salón universitario europeo, o tener la posibilidad de compartir la foto de la graduación de tu hijo al instante en que esto ocurre. Estos nuevos sistemas no sólo acortan el tiempo y la distancia que nos puede separar físicamente de otros, sino que, además, traen un nuevo concepto que, de alguna forma, parte de nuestra realidad: la noción de formar parte de la cyber-cultura.

Según la literatura, cuando pensamos en el cyber-espacio nuestras mentes inmediatamente se concentran en algo que no se supone que sea físico en su totalidad; algo lejano del mundo real y de lo cotidiano (Mantovani citado por Talamo y Ligorio, 2001). El cyber-espacio, según los analistas, representa un universo construido, compuesto de cosas que pueden ser escuchadas y oídas, pero que no son objetos físicos ni necesariamente representaciones de objetos físicos (Turkle citado por Riva y Galimberti, 2001). Se observa que las personas en las denominadas comunidades virtuales hacen casi todo lo que las personas hacen en la vida real, pero sin la cinética del cuerpo (Rheingold citado por Van der Spa, 2004). Por lo tanto, esta experiencia cada vez parece más tangible y más cercana a la realidad, a tal extremo que parece ser una representación de la vida misma dentro de la pantalla de ese artefacto que tanto utilizamos y que trae consigo nuevas formas de convivencia.

Los que vivimos en estos tiempos de la cibernética y de la red sabemos que el mundo ya no es el mismo. La mayoría de los seres humanos vivimos en un planeta que se interconecta (Gardner, 2007). De esta manera, el autor hace referencia a que no podemos vivir como entes o grupos separados, atendiendo solos nuestras necesidades. La Internet provee acceso a información y a la comunicación inmediata aun con las barreras de distancia. Esto, definitivamente, está cambiando la sociedad. Es evidente que han surgido nuevas rutas en los procesos de comunicación y, por lo tanto, están emergiendo nuevas comunidades, denominadas comunidades virtuales (Van der Spa, 2004). El impacto de la tecnología inalámbrica dentro de estos sistemas en línea se refleja en el trabajo cotidiano, la educación, la política, el comercio y, en general, en la forma de desenvolvimiento de las instituciones, que encuentran constantemente nuevas oportunidades de crecimiento en estas formas de transmisión (Gutiérrez e Islas, 2004). De esta forma, se plantea la noción de ser partes de una red "sin cables", pero que como toda red, permite el enlace entre miembros que forman parte de la comunidad.

Es notable que la diversidad de actividades en las que estamos involucrados día a día nos hace posible aprovechar al máximo estos recursos electrónicos que están al alcance de nuestras manos. Se crea un vínculo virtual con todas aquellas personas con quienes compartimos en el espacio cibernético e incluso en ocasiones nos resulta mucho más fácil sacar el tiempo para comunicarnos por este medio, ya sea por la rapidez, la accesibilidad o la flexibilidad en el horario. Cornish (2004) visualiza una era en donde la tecnología de las computadoras, los celulares y la Web harán posible que las personas alrededor del mundo colaboren más de cerca y eficientemente.

Como parte de la aplicación de estos sistemas al concepto de sociedad, se han creado diversos grupos y comunidades cibernéticas con el fin de satisfacer necesidades humanas a través de las redes. Un ejemplo lo son los grupos de apoyo y los foros de consejería, entre otros modelos que de alguna forma legitiman el uso de las computadoras para procesos humanos, sin dejar de ser considerados precisamente de esta forma: humanos.

Por otro lado, como resultado de la cyber-cultura y el devenir de las computadoras en las comunicaciones, se han visto modificaciones incluso en procesos políticos y culturales, así como en el lenguaje. Las conversaciones electrónicas e intercambios de mensajes instantáneos por la red conducen a la creación de abreviaciones (Samaniego, 2003). El también uso de emoticones o íconos para expresar ideas de una forma más gráfica junto a las abreviaciones, provee la oportunidad de un cyber-dialecto dentro de esta cultura.

Sobre las generaciones y la utilización de la cibernética, es importante señalar que las comunidades virtuales no están sujetas tan solo a adolescentes y a jóvenes. En cuanto a la tercera edad, iniciativas de adiestramiento a personas mayores de 60 años, la adquisición de esta herramienta como parte de su diario vivir ha permitido no tan solo su desarrollo personal, sino también la oportunidad de establecer redes sociales, obtener asistencia en procesos importantes, la disminución del aislamiento y la posibilidad de colocar los pasatiempos y las experiencias de vida disponible para otros (Trenting, 2004).

Acerca del concepto de identidad en función de la cyber-cultura, hay varios factores que deben ser mencionados. La construcción de la identidad en el espacio cibernético está directamente relacionada con la naturaleza de las interacciones y oportunidades ofrecidas dentro del ambiente (Talamo, 2001). Hay artículos que señalan que los usuarios de la Internet y los miembros de la comunidad en línea están más dispuestos a demostrar su verdadero yo que lo que lo harían en la vida real (Van der Spa, 2004). En cuanto a los foros relacionados a aspectos importantes de la vida misma, como la muerte de un ser querido, condiciones terminales, entre otros, la literatura indica que dichos procesos permiten que cada individuo que enfrenta dicha situación tenga la oportunidad de reconstruir su yo en un espacio entre personas que comparten las mismas experiencias y, por lo tanto, reconstruyen en cierta forma su relación con el mundo (Hollander, 2001).

La realidad es que muchos de nosotros no podemos imaginarnos en un mundo sin la red de la Internet y la cibernética (Van der Spa, 2004). Esto, definitivamente, va marcando lo que probablemente será el inicio de algo que seguirá evolucionando y, por ende, desarrollando nuestras nociones sobre la cultura, los retos, los discursos y la identidad en función de la tecnología. Así que, mis amigos lectores, no me quedará más que dejarlos con estas nociones de la literatura sobre la cyber-comunidad, mientras disfruto un té virtual con mi hermana en Skype y continúo escribiendo otros artículos en Word en este cómodo cyber-café.

(La autora es profesora universitaria en la Universidad de Puerto Rico en Aguadilla y estudiante del Programa Doctoral de Educación en Currículo y Enseñanza de la Universidad Interamericana de Puerto Rico, Recinto de San Germán. Puede contactar con la autora desde autores@tisoc.com).

miércoles, 29 de septiembre de 2010

Decir NO también es una decisión

Tomar decisiones y delegar es una habilidad que los gerentes están en la obligación de desarrollar. Cualquier decisión tomada en el universo, mientras exista humanidad, va a estar sujeta a la crítica, al análisis, a la contradicción, a la burla, a la aceptación o a la diferencia, entre otras muchas reacciones.

El punto es que estos ingredientes siempre estarán allí, no importa que tan hábil, generoso, carismático o estricto sea el gerente, así como tampoco importa si dijo sí o no; su respuesta, su decisión siempre estará expuesta en la palestra. Sin embargo, lo que realmente marcará la diferencia será su decisión, esto es lo que realmente lo identificará como líder. Me refiero a una decisión consecuente, una decisión que esté seguida de acciones.

Una decisión incluye riesgo, movimiento, acción, pero también incluye razones, las cuales no pueden, en ningún momento, por el cargo de liderazgo que se representa, estar soportadas en un beneficio personal o en un favoritismo individualizado.

El tomar la decisión no sólo imparte respeto hacia el subalterno, su tiempo, su corazón, su entorno, su futuro y su desarrollo profesional, sino que implícitamente también hace que se forje un espiral de construcción o destrucción el cual, si es construido por la indecisión, no dará lugar a ninguna decisión que pueda detenerlo.

La falta de decisión, es decir, la indecisión, la demora en su toma, en cualquier aspecto de la vida empobrece, empequeñece, minimiza, frustra, desanima, coarta el desarrollo, paraliza, inmoviliza y desperdicia sentimientos. La toma de decisión es importante.

Una decisión puede tener como respuesta única un sí o un no. Esto significa que NO también es una respuesta, que aunque no siempre sea la esperada o no sea la correcta, hace menos daño que la indecisión. Incluso si este NO fuera la respuesta correcta, después de demorarla, manejarla o sencillamente enlistarse en el comportamiento de indecisión por su dilatación, ésta tendría un efecto negativo incluso, repito, si fuera la respuesta, la decisión acertada.

Es importante entender que este discurso no significa no planear, no analizar, no considerar escenarios y lanzarse sin medida a dar cualquier respuesta. ¡NO!

Precisamente el liderazgo integral incluye un ingrediente de experiencia o intuición, lo que permite al líder actuar de manera rápida, valorando el tiempo de todos. Un líder también es responsable del tiempo, no sólo del suyo, sino del tiempo del entorno al que afecta, por lo tanto, su decisión debe incluir velocidad.

En los estudios realizados he descubierto que algunos líderes (posiblemente no esté bien usado el término en este caso), cuando se trata de decisiones que no comparten, prefieren disiparla, evadirla, obviar a sus subalternos y aparentemente delegar responsabilidades en terceros que no vienen al caso, pero sin acción consecuente. Este comportamiento no sólo hace daño al mismo líder, sino a su entorno y a su comunidad, por la posición que éste representa.

Sin embargo, aunque considero la indecisión o evadir una respuesta como de las causas más dañinas de las estructuras gerenciales, algo que puede causar un daño tan igual o mayor es el cambiar de opinión con frecuencia, es decir, el SI y NO simultáneos, el asignar mismas responsabilidades a diferentes subalternos y algo realmente dañino, el expresar verbalmente una respuesta y con las acciones demostrar lo contrario. Históricamente se ha podido demostrar que son las acciones no consecuentes, no soportadas o dilatadas en el tiempo, una causa fundamental del origen de movimientos de oposición en cualquier estadio de la vida.

Me permito concluir y resaltar este texto, expresando que el decir NO, de manera consecuente, ante una solicitud de respuesta, también es una respuesta, aunque posiblemente en ella se cargue un ingrediente adicional de coraje y valor que la actitud de evadir la misma.

Son, entonces, la integridad, el carácter y la habilidad del líder o gerente, las que serán expuestas en una situación de este tipo.

El líder no es el que más sabe, es el que tiene la habilidad de saber en dónde está el conocimiento que necesita y tomarlo en el momento apropiado.

(Angélica Camelo Daza, de nacionalidad colombiana, es Administradora de Empresas y Especialista en Pensamiento Estratégico y Prospectiva. Puede contactar con el autor desde autores@tisoc.com).

martes, 31 de agosto de 2010

Gerenciando la tecnología

Lic. Andreína Vezga

A puertas de finalizar la primera década del siglo XXI, en medio de la llamada "era del conocimiento y la información", caracterizada principalmente por el auge las TIC´s, de forma paradójica podemos afirmar que en América Latina se evidencia una notoria deficiencia en la formación de profesionales de administración especialistas en fortalezas tecnológicas. Hay una pobre formación en el campo de la gestión tecnológica, la cual ha adquirido creciente importancia en los negocios, el nuevo concepto de organización y el mundo moderno en general.

El éxito de la empresa depende de la capacidad para elevar sus índices de productividad, incrementando sus ganancias, su posicionamiento en el mercado, su nivel de competitividad y su aporte social. Para ello es necesario contar con una gerencia que tenga visión holística, intuición y que se mantenga a la vanguardia en los distintos frentes que conforman la expresa. Asimismo, han de diseñarse estrategias adecuadas para afrontar el mercado, contar con el talento humano calificado y con el recurso tecnológico de punta que permitan garantizar la óptima aplicación de las estrategias y, en consecuencia, alcanzar las expectativas y el éxito.

No obstante, la gerencia actual en Latinoamérica no está en la cima en lo que respecta al factor de la tecnología, aunque pueda tener un buen nivel en otros aspectos. Esto ocurre porque las instituciones de educación superior ofrecen programas educativos de pregrado donde el aprendizaje tecnológico es mínimo, cuando no se le considera innecesario, presentándolo como "una asignatura más" y no como un componente fundamental de formación.

Quizás otras profesiones, tanto en el nivel profesional, como en los niveles tecnológico y técnico, consideran como competencia principal el manejo de la tecnología (las ingenierías, por ejemplo); no obstante, quienes se preparan para asumir el reto de ser gerentes de una organización no pueden dejar de lado la ampliación de sus conocimientos, ni dejar de desarrollar sus habilidades al respecto; aunque la tecnología se ofrezca como una disciplina transversal en la educación de los administradores, es una disciplina más que necesaria, obligatoria, en el mundo profesional actual.

El gerente del siglo XXI ha de ser un gerente de la tecnología. Nos enfrentamos a un cambio de paradigma tecnológico-económico, un nuevo modelo intensivo en información, con procesos sistematizados, empresas en red, estructuras horizontales e integradas, con inteligencia distribuida y habilidades múltiples, con funciones promocionales de información coordinación y regulación, pensadas más bien para un servicio con producto.

Este nuevo modelo otorga un papel clave a la innovación y a la tecnología, consideradas ejes fundamentales en la prosperidad de la empresa. Es evidente que existe una gran correlación entre el grado de formación tecnológica de la alta dirección de una empresa y el éxito sostenido de la misma, en atención a que la competencia en los mercados exige una buena dosis de comprensión de las tecnologías involucradas.

La empresa de hoy se ve obligada a tratar el tema de la tecnología como una variable central de la función productiva y a integrar la innovación tecnológica a la estrategia de desarrollo empresarial. El reto de la modernización empresarial es un reto tecnológico. Las tecnologías dominantes serán la informática, los nuevos materiales, la microelectrónica, la robótica y la biotecnología, y el desarrollo tecnológico tenderá a ser más sostenible y equilibrado. La empresa, desde su gerencia, debe estar preparada para el cambio, cada vez más constante en cuanto a tecnología, y determinar los ajustes necesarios en el momento adecuado.

Hoy, alrededor de mundo, el origen y la evolución de la ciencia administrativa están asociados a la aparición y el desarrollo de la empresa multinacional y su cambio reciente hacia la transnacionalización - emblema actual del capitalismo -, con predominio de la tecnología como función de empresa. Es fácil asociar este desarrollo con la necesidad de que las universidades vayan también formando personas de empresa capaces de gerenciar esta función en el ámbito de la globalización.

De acuerdo con lo anterior, la universidad debe ofrecer y proporcionar una formación básica que enfatice en el desarrollo de procesos basados en la innovación, incluida en el campo de la tecnología.

(La autora es Lic. en Ciencias Administrativas de la UNAM, Especialista en Recursos Humanos. Puede contactar con la autora desde autores@tisoc.com).

martes, 24 de agosto de 2010

Administración de conocimiento y administración de competencias en las organizaciones

Administración de conocimiento y administración de competencias en las organizaciones

Óscar Gutiérrez Naranjo

La nueva filosofía organizacional se basa en la convergencia entre el modelo de administración del conocimiento y el modelo de administración de competencias.

La administración del conocimiento se refiere al interés y empeño de las organizaciones para consolidar, organizar, distribuir y poner en común los conocimientos entre la comunidad que conforma la empresa, creando así una cadena de valor del conocimiento que incluye:

  • El conocimiento de la información, es decir, se hace necesario determinar y definir de manera clara y concisa los conocimientos que de desea captar, la importancia de los diferentes tipos de información que se manejan en la empresa y sus fuentes.
  • El tratamiento organizado y sistematizado de la información para su posterior uso en la organización.
  • El uso de un método adecuado de distribución de la información (canales de comunicación).
  • La aplicación práctica del conocimiento en la empresa.
Ahora bien, hay dos tipos de conocimiento que toda organización debe tener en cuenta:
  • Conocimiento explícito, es decir, aquel que se hace evidente por medio de la comunicación verbal escrita u oral (manuales, documentos instruccionales, reglamentos, etc.) y que contienen información valiosa sobre el manejo de la empresa, información que ha de manejar la organización entera.
  • Conocimiento tácito, en otras palabras, habilidades, experiencias, intuiciones del equipo de trabajo que se comparten en la cotidianidad, pero que no se encuentran consignados por escrito.

Ambos conocimientos son complementarios.

Por su parte, la administración por competencias se refiere a las habilidades organizacionales o core-competences que ha de tener la empresa y que analizan las estrategia (proyección), la organización (efectividad, eficiencia y eficacia en procesos productivos), la tecnología (concepto, diseño y actualización) y las personas (talento humano y su saber, saber - hacer y saber - ser).

Tal como señala Goddard en su obra La arquitectura de las competencias básicas (1999), las competencias organizacionales diferencian a la empresa de la competencia, generando así utilidad y valor agregado a la organización, para los clientes y sirven de plataforma para el desarrollo, la expansión y la sostenibilidad de la empresa, además de ofrecer dirección y enfoque estratégico.

Ahora bien, ¿en qué puntos convergen el modelo de administración de conocimiento y el de administración por competencias?

En el proceso administrativo, la concreción y convergencia estos dos modelos se dan en cuanto que ambos modelos deben seguir etapas que permiten la estructura arquitectónica de la organización. Algunos puntos de convergencia se presentan en el siguiente cuadro comparativo, basado en la propuesta de Enrique Louffat:

Ámbito de acción

Modelo de Admón. de Conocimiento

Modelo de Admón. de Competencias

Proceso administrativo

Sigue un proceso lógico y sistematizado.

Sigue un proceso lógico y sistematizado.

Áreas de experticia

Establece las mejores prácticas en cada área.

Ofrece capacitación al talento humano para desarrollar habilidades en tales áreas.

Recursos administrativos

Analiza y decide sobre las inversiones económicas para generar ganancias.

Adquiere el personal adecuado para general el know-how.

Estrategia

Se encarga de crear, innovar y proponer las estrategias organizacionales que permitan el desarrollo sustentable.

Proponen la diferencia o valor agregado de la organización, en relación con la competencia.

Estructura organizacional

Establece el plano de la arquitectura organizacional.

Determinan los perfiles adecuados del equipo de trabajo.

Operaciones

Establece mecanismos de ejecución de los diversos procesos de negocios.

Dota a los empleados de las habilidades y actitudes necesarias para aplicar tales operaciones.

Foco de análisis

Se centra en el capital intelectual de la empresa.

Su activo más valioso son las personas, como generadoras de valor.

Período de origen

Última década del siglo XXI.

Última década del siglo XXI.

Nivel de aceptación

Se da tanto en el campo de las organizaciones y los negocios, como en el ámbito académico.

Se da tanto en el campo de las organizaciones y los negocios, como en el ámbito académico.

Soporte científico

Soporte de la psicología, la sociología, la antropología, la administración y las TIC´s.

Soporte de la psicología, la sociología, la antropología, la administración y las TIC´s.

Sector empresarial

Desarrollo en empresas industriales, comerciales y de servicios.

Desarrollo en empresas industriales, comerciales y de servicios.

Propiedad empresarial

Desarrollo en empresas estatales o privadas.

Desarrollo en empresas estatales o privadas.

Campo de acción empresarial

Desarrollo interno, a nivel de la organización, o de forma conjunta con otras organizaciones por medio de alianzas estratégicas.

Desarrollo interno, a nivel de la organización, o de forma conjunta con otras organizaciones por medio de alianzas estratégicas.

Grado de formalidad

Desarrollo por medio de procesos técnicos o de procesos comportamentales.

Desarrollo cualitativo y cuantitativo.

Porte empresarial

Desarrollo en pequeñas, medianas y grandes empresas.

Desarrollo en pequeñas, medianas y grandes empresas.

En resumen, los modelos de administración de conocimiento y de administración de competencias se encuentran interrelacionados y convergen con el propósito de valorizar el potencial humano como ventaja competitiva en la moderna administración.

El autor es administrador de empresas egresado de la ESAP, Bogotá-Colombia. Trabaja como consultor independiente. Puede contactar con el autor desde autores@tisoc.com