Empresa: Rutinas defensivas y destrezas de incompetencia

Por Waldemar J Ramírez

Rutinas Defensivas

Una “rutina defensiva” es toda acción llevada a cabo por un individuo o grupo para evitar situaciones que son potencialmente embarazosas y/o amenazantes.

Algunos ejemplos son los siguientes:

• Evitar y evadir (“Yo no tengo que ver con eso… Eso no es mío…”).
• Actuar con mano dura y de forma pesada para desalentar la interacción.
• Acomodar puntos de vista ajenos sin convicción, meramente para aparentar que “me llevo bien con otros”.
• Abogar sutilmente a favor de nuestra posición, a la vez que cuidamos no “perturbar” los otros puntos de vista.
• Convertir todo tema potencialmente embarazoso o amenazante en un “asunto indiscutible”, o sea, en algo que no se va a discutir (“vamos a dejar eso para otra ocasión; vamos a discutirlo fuera de la reunión…”).
• Pretender que los problemas no son tan grandes.
• Desviar la culpa de lo que no se hace bien; cubrir los errores y luego cubrir el encubrimiento.

¿Puede usted identificar algunas de estas rutinas dentro de su organización? Estos patrones de pensamientos y comportamientos defensivos pueden ser tan dominantes que muchos lo consideran la norma operacional. Pero estas prácticas conducen a un clima de conformismo, a un patrón de errores cada vez más serio, a la postergación de decisiones y a la ejecución inefectiva. En fin: crean una organización inmanejable, caracterizada por un equipo de individuos “diestros en la incompetencia”.

Destrezas de incompetencia

La habilidad de “llevarse bien con los demás” NO necesariamente es siempre una ventaja. Evitando creativamente todo conflicto con sus compañeros de trabajo, algunos ejecutivos eventualmente provocan caos organizacional. La explicación de esto reside en el concepto de “destrezas de incompetencia”. Esto ocurre cuando el ejecutivo domina el uso de rutinas de comportamientos defensivos y evasivos (la “destreza”), produciendo resultados que no son los que en realidad deseaba obtener (la “incompetencia”).

Considere la siguiente situación, probablemente muy familiar en su esencia:

El presidente de una empresa reúne a su alto equipo ejecutivo – todos individuos brillantes y dedicados – para formular un nuevo plan estratégico. La empresa ha venido creciendo enormemente, pero el presidente teme que se avecinan serios retos administrativos y desea reenfocar la organización.

Según él presidente ve las cosas, la compañía está dividida entre aquellos inclinados a vender productos y servicios de aplicación general para las masas, y aquellos orientados a generar productos y servicios hechos a la medida para clientes profesionales. Cada bando sospecha del otro, pero el presidente desea que el equipo ejecutivo - actuando al unísono - tome las decisiones estratégicas necesarias. Se celebran varias reuniones maratónicas con ese propósito.

Aunque las reuniones se llevan a cabo en un ambiente agradable, el grupo no llega a ningún acuerdo final. “Compilamos unas listas muy valiosas de asuntos importantes – pero no pudimos llegar a decisiones finales” - comenta uno de los vice-presidentes. Otro añade: "Es desalentador ver que esto nos ocurre cada vez que nos reunimos.” Un tercer ejecutivo expresa con frustración: “¿Cómo crees que se siente nuestra gente al vernos fallar repetidamente?”

Éste es un grupo de altos ejecutivos, que se respetan mutuamente, altamente comprometidos. Sin embargo, cada vez que se reúnen, fallan en crear esa visión y las estrategias que necesitan. ¿Qué está pasando aquí? ¿Son estos ejecutivos realmente tan incompetentes, o son víctimas de sus propias “rutinas defensivas”?

Eliminando las “Rutinas defensivas”

Hay muchas formas de asesorar un equipo para que elimine sus “rutinas defensivas”. Consideremos los siguientes ejemplos:

1. Combinar el “Patrocinio” y el “Cuestionamiento” para promover conversaciones productivas

Una actitud de “patrocinio” conlleva revelar de forma clara los puntos de vista de uno sobre algo. El “cuestionamiento”, por otro lado, conlleva descubrir el razonamiento de otros; no va dirigido a convencer a los demás sobre un punto de vista, sino a descubrir cómo otros forman las conclusiones y creencias detrás de sus acciones. La combinación de ambas actitudes usadas positivamente facilita la apertura entre los miembros de un equipo y promueve el aprendizaje grupal.

Imagine usted una reunión donde se escucha la siguiente:

• “¡Esa es una idea estúpida!” [(falta de) Patrocinio]
• “¿Tú quieres arruinar el acuerdo?” [Cuestionamiento (destructivo)]

Ninguna de estas aseveraciones promueve la apertura necesaria para compartir o aprender. En todo caso, aumentarán las actitudes defensivas de los involucrados en la conversación.

Considere ahora las siguientes aseveraciones:

• “Estoy comprometido con ésta idea [Patrocinio]. Sin embargo, estoy abierto a explorar y entender las dudas que puedas tener sobre esto. ¿Me podrías compartir tus inquietudes?” [Cuestionamiento (constructivo)]”

Aquí se puede observar la combinación de “patrocinio” y “cuestionamiento” usados positivamente, creando una invitación a aprender más sobre el asunto en cuestión y alcanzar así una mejor decisión.

2. Confrontar la rutina defensiva

Se puede también -de forma cortés, pero con firmeza- confrontar la rutina defensiva preguntándole a ejecutivo en cuestión: “¿Qué es lo que estás pensando pero no diciendo?”

3. Quemazones controladas

Otra posibilidad es llevar a cabo instancias de “quemazones controladas”. Esto es, digamos,tomar media hora en la agenda de una reunión grupal para desmenuzar deliberadamente un asunto que –de otra forma– podría ser explosivo, manejándolo controladamente, llevando al grupo a ver los diferentes aspectos del asunto. El equipo desarrolla un entendimiento compartido sobre los dilemas que cada persona experimenta. Los miembros del equipo comienzan a entenderse unos a otros mejor e identifican qué podrían hacer diferente en el futuro – ¡sin evadir el asunto!

Invitación a la acción

A modo de asignación, identifique una situación reciente donde los resultados de una decisión importante fueron inferiores a lo que se aspiraba lograr. Reconstruya los eventos y las conversaciones que precedieron dicha decisión. Identifique al menos una “rutina defensiva” que tuvo lugar en ese proceso. Evalúe cómo esos pensamientos y comportamientos defensivos pudieron haber influenciado en la calidad de la decisión. Finalmente, reflexione: ¿cómo manejaría este proceso si tuviera que hacerlo otra vez?

El autor es coach PE, CC, profesor universitario, coach certificado y fundador de Integrant Consulting Associates, compañía dedicada a facilitar niveles superiores de rendimiento y ejecución en individuos y empresas.

Dirección: Reorganización estratégica

Manuel López Jerez

Ya sabe usted que no pretendo dar lecciones sobre management y liderazgo, optimización del rendimiento organizacional, comunicación interna, etc. Mi intencionalidad al escribir éste y otros textos, es la de hacerle reflexionar sobre algunas cuestiones, conceptos, circunstancias y vivencias del día a día laboral, empresarial y profesional, que le puedan ayudar a mejorar sus planteamientos y enfoques organizativos, empresariales y laborales.

No crea que cuando hablo de estrategia me refiero al concepto que en estos últimos años han utilizado, egocéntricamente, demasiados profesionales del ámbito de la gestión y la dirección empresarial. Ni se preocupe si al acabar de leer el texto usted es consciente de que ha actuado como uno de ellos. Lo importante es re-organizarse lo antes posible; como se suele decir: “más vale tarde que nunca”, aunque en esta época el tiempo cuesta mucho y es difícil encontrarlo.

¿Se considera usted un “mimético”? He escrito algún texto sobre este colectivo de estrategas de salón, cuyo único objetivo es el beneficio propio y el de alguno de sus simpáticos ayudantes y colaboradores externos, que juntos hilan la madeja del maquillaje corporativo, que triste y lamentablemente, han situado a las empresas que dirigen en una posición de debilidad corporativa, de quiebra técnica?

Un estratega en el ámbito de las organizaciones empresariales trabaja para la colectividad de la organización que dirige, bajo parámetros de una ética profesional que garantice el beneficio en la cuenta de resultados. El Sr. Ramón Adell (Presidente de la Asociación Española de Directivos) declaró en un medio de comunicación: “es necesaria una mayor formación en ética y valores”.

Los miméticos no son transparentes, cambian de color, de forma y, llegado el momento, de olor. Hay que reconocerles un cierto arte del camuflaje, de la picaresca mediterránea. Construyen su discurso con las palabras “que tocan”, según su estrategia para esconder realidades negativas de una pésima gestión empresarial, de un estilo de dirección y liderazgo enfermizo, contraproducente y causante de grandes pérdidas económicas.

Usted puede preguntarse: ¿dónde está el mimético? ¿Está en mi empresa? ¿Es un compañero del equipo directivo? ¿Soy yo uno de ellos y no me identifico? En estos últimos tiempos de bonanzas económicas, de proyecciones astrales, era difícil identificarles. Todo iba bien, todo se justificaba, todo se maquillaba. Que la Junta rectora de la Cooperativa, la Junta de Accionistas de la sociedad conozca la realidad virtual, que escuchen lo que quieren escuchar y vean lo que quieren ver, ésta es la máxima y el principio de todo comportamiento y acción profesional de un mimético.

Sinceramente he de decirle que no me interesan los miméticos. Desde el punto de vista personal, parece que han triunfado, aunque en la trastienda, las medallas sean de hojalata. Lo que sí me interesa mucho, desde un enfoque de mejora organizativa, profesional y empresarial es desmaquillar a este tipo de profesionales que tanto daño causan a las empresas que gestionan y dirigen, por sus actitudes, comportamientos y decisiones perjudiciales para la salud corporativa, en su integridad.

Las empresas enfermas no sólo lo están en el aspecto económico, sino que también lo están en el humano, afectando la salud de muchos trabajadores, generando pérdidas por absentismo, bajo rendimiento y una mala imagen corporativa.

La reorganización estratégica deben llevarla a cabo, en primer lugar, los profesionales del equipo directivo, para posteriormente ponerla en marcha en toda la organización, con la participación de la Junta Rectora (en el caso de una Cooperativa), o de la Junta de Accionistas (en el caso de una sociedad). Es muy importante para garantizar el éxito de la estrategia corporativa que todos estén y se sientan involucrados en la RE-ORGANIZACIÓN de la empresa.

Ahora que sabemos lo poco rentables y peligrosos que son los miméticos, deberíamos de trabajar para detectarlos y adoptar medidas personalizadas, siempre bajo el criterio de una ÉTICA profesional y empresarial y con las miras puestas en la colectividad, en el gran beneficio que genera una empresa estratégicamente organizada, dirigida y gestionada.

Los mercados internacionales, la competitividad, la inestabilidad financiera están desmaquillando a muchos profesionales que han vivido a cuerpo de rey, señores del reino del buen vivir, sin perjuicios de sus egocéntricos comportamientos gerenciales.

Volver a organizar estratégicamente las empresas es, desde mi punto de vista profesional, urgente y necesario para afrontar las circunstancias adversas en la que estamos inmersos. La estrategia comienza con uno mismo para darse y servir a los demás. En momentos de tensión profesional es necesario retomar la perspectiva de la situación. No hay que viajar a un país exótico, ni aventurarse a volar en un parapente, ni tantas aventuras que nos quieren vender; usted puede y debe encontrar espacios de reflexión -si es en la naturaleza, mucho mejor- y reorganizar sus planteamientos gerenciales, manteniendo todo lo que ha funcionado y corrigiendo los errores que haya detectado.

Puede asegurarse el éxito de la reorganización, trabajando día a día en el cambio de CULTURA EMPRESARIAL y profesional, que quiere implantar en la empresa que dirige, sin prisas, pero sin pausas, poco a poco, asentando los principios del nuevo estilo de dirección que usted va a poner en marcha con su ejemplo de liderazgo colectivo, siendo un LÍDER SERVIDOR.

Aprenda usted el oficio de servir y tendrá garantizado el éxito como gestor de integración del equipo que dirige, así generará una cultura de empresa basada en la colaboración, en el compromiso laboral, en la proactividad profesional, en la EXCELENCIA LABORAL.

El autor es consultor y coach empresarial.

La vida cambia ¿Cambian las mujeres?

Matilde Pérez

Las mujeres necesitamos pedir y hacer muchas prácticas aprender a hacerlo sin aprioris, pues no siempre sabemos cómo y, sobre todo, no estamos acostumbradas a hacerlo. Mientras la vida cambia, muchas mujeres seguimos pensando “como antes”.

La maternidad sigue paralizando la vida profesional de las mujeres como si el cuidado de la familia fuera exclusivamente nuestro. ¿Por qué no preguntar al padre cómo ha pensado apoyar el cuidado de su hijo, cuánto tiempo ha reservado para acompañarlo a la guardería, al pediatra, etc.? Es imposible salir del estereotipo sin replantearnos el reparto de tareas familiares y sin renunciar a la exigencia de ser la cuidadora de todos. La vida ha cambiado, las mujeres trabajamos, ¡cambia tú también! Un plan y unos pocos objetivos son suficientes para que todo se transforme; incluso si al principio los logros son pequeños, serán suficientes para impulsarte.

Las mujeres podemos empezar a no contraponer el trabajo y a los hijos, a dejar de pensar cuál de las dos cosas es la más importante. Prueba a decir: el trabajo es central en mi vida.

1. Transformar el contexto, pensar en clave de cambio

Sería injusto pensar que las únicas responsables de la desigualdad, somos las mujeres. La sociedad debe dar un paso hacia adelante y asumir la responsabilidad de lograr mayor justicia para todas las personas, sin dejar de lado el talento de las mujeres.

Sin menoscabo de esta labor, es evidente que las mujeres tenemos en nuestras manos parte de la clave del cambio, modificando nosotras mismas de enfoque, de gafas, de modelo nuestra propia vida.

2. Un dilema difícil de manejar

1. Las mujeres no deben parecer ambiciosas.

2. Las mujeres deben parecer vulnerables.

3. Las mujeres no deben parecer severas o agresivas.

4. Las mujeres no deben dar miedo a los hombres.

Si las mujeres asumimos cualquiera de los roles arriba mencionados, podemos ver nuestra carrera e impulso paralizados. Si las mujeres no somos ambiciosas, ni vulnerables, también puede darse tal estancamiento. Se trata de que la conducta de la mujer sea siempre muy arriesgada. Un hombre puede permitirse ser agresivo, dominante; se espera eso de él, incluso se valora positivamente tal comportamiento, porque pone orden. A una mujer se le sanciona fácilmente si asume tales conductas. Así mismo, la asertividad también está mal vista en las mujeres, ya que no está bien pedir lo que se quiere; presumir también está mal visto y las mujeres fanfarronas son rápidamente censuradas y penalizadas.

La situación es delicada, pero si hay que hacer y rehacer el catálogo de todo lo que está mal visto y es castigado es porque es necesario tener toda la información para actuar de manera estratégica. Muchas veces notamos cómo a nuestro alrededor, ante cualquier iniciativa, nos quieren colocar en esos dilemas. Si lo sabemos, es más fácil reconocerlos, ignorarlos, no entrar en ellos y hasta reírte: sabes que tu camino no es ese porque así lo has elegido.

3. Atreverse competir

Desde hace aproximadamente diez años, diferentes estudios han señalando que las mujeres no nos atrevemos a pedir, tememos la negociación y rechazamos la competencia. En nuestras sociedades, estos valores culturales se identifican con el género masculino y las mujeres quedamos fuera. Los estereotipos femeninos son: la generosidad, estar al servicio de los demás, la abnegación, entre otros. No es de extrañar que la competencia, que está en las antípodas de la abnegación ciega, sea un estigma para quien se atreve a practicarla y merezca un castigo por parte de una sociedad tan conservadora culturalmente como la nuestra.

Ahora la presencia de las mujeres en la universidad es masiva, logramos mejores calificaciones, tenemos habilidades indiscutibles… Pero todo ello queda ahogado y sin rentabilizar. Desde el Coaching animamos a las mujeres a que seamos conscientes de estas cuestiones que se presentan a diario para que no las sigamos dócilmente. Es urgente tomar otro camino, como lo es no alimentar el estereotipo en la educación.

4. El problema de querer gustar

Si las mujeres adoptamos el patrón de gustar, de no querer promocionarnos, de restringirnos a nosotras mismas, de ser o parecer vulnerables, no nos va mejor, nos va muy mal; esta actitud no nos muestra ni nos hace sentir capaces para dirigir proyectos… Si te excluyes no tienes nada; si no pides una promoción porque te has desanimado porque te han hecho comprender que eso no está dentro de las expectativas de género, no la obtendrás. Querer gustar a todos es una carga irreal y poco humana, es sencillamente imposible.

5. No es tu imaginación

Una vez dicho que nada de lo que te pasa es fruto de tu imaginación y que los mensajes del estereotipo están por todas partes, tendremos que hacer algo, por ejemplo: desaprender la lección.

1. Seguir el ejemplo de muchas mujeres que están hartas de vivir en esa cultura mediocre, han montado sus propios negocios y trabajan por su cuenta.

2. Establecer redes de ayuda para mujeres. Un trabajo de lobby puede ayudar en algunas empresas a conquistar parcelas, tener oportunidades, apoyo.

3. Buscar mentores es un camino que han seguido muchas mujeres que se han situado donde les correspondía.

4. Buscar y presionar para que las promociones se basen en datos objetivos, lo que está sujeto a la decisión de comités, comisiones que evalúan sin objetividad a menudo y que dicen que a los expedientes de las mujeres les falta madurez, etc…

5. No desanimarse, no retroceder. El combate no se resuelve en dos días. Como decimos aquí, la perseverancia es estratégica, así como tener un plan claro y unos objetivos concretos. Todo ello es posible hacerlo en solitario, pero se hace mucho mejor en el marco del Coaching. Muchas veces nos gana la sensación que damos bandazos, avanzamos y retrocedemos. Recuerda, LO APRENDIDO por todos nos está situando permanentemente en roles que queremos dejar.

6. Para acabar, unas estrategias generales

Aplícalas y luego analiza el resultado:

Haz preguntas. Las mujeres preguntamos poco y contamos mucho más de los que nos conviene.

Ten en cuenta que la autoestima es un instrumento necesario para lograr tus objetivos. Las mujeres solemos tener una autoestima insuficiente.

Nadie te va a descubrir. Las mujeres tememos que alguien nos descubra.

No olvides la retribución a tu esfuerzo. Las mujeres tendemos a concentrarnos únicamente en la contribución operacional.

No te disuelvas en la empatiza. Las mujeres a veces preferimos poner la perfección en el lugar de los demás y anticiparnos mentalmente a lo que el otro quiere; eso puede frenar la consecución de los propios objetivos.

Alerta al acoso moral laboral “Mobbing”

Vanessa I. Vélez

El “mobbing” se define como el acoso psicológico y moral en el trabajo. Leymann (1996) lo presenta como “una persona o un grupo de personas que ejercen una violencia psíquica extrema, de forma sistemática y recurrente -al menos, una vez por semana y durante más de seis meses- sobre otra persona en el lugar de trabajo, todo ello con la finalidad de destruir o perturbar su actividad laboral”. Por otro lado, Piñuel (2000) considera que el mobbingtiene como objetivo el “intimidar, opacar, reducir, aplanar, amedrentar y consumir emocional e intelectualmente a la víctima con el propósito de sacarla de la organización”.

El acoso laboral o “mobbing” es un dilema muy antiguo y existe en diferentes culturas y civilizaciones; de hecho, se ha agudizado y manifestado en los últimos años dentro de las organizaciones privadas y con más frecuencia en los gobiernos. Las estrategias que utilizan los acosadores o “mobbers” son, más bien, de índole psicológica, pues la intención es no dejar “rastro o huella” del acoso.

El acoso afecta el estado psicológico, emocional y físico del empleado o víctima dentro del entorno del trabajo y fuera de éste. Es provocado por un acosador que, según los expertos en conducta, tiende a mostrar los siguientes rasgos de personalidad:

• Controlador
• Posee baja autoestima
• Tiene necesidad de reconocimiento
• Miente con frecuencia
• Posee miedos
• No tiene sentimientos de culpa
• Entre otros perfiles que son llamados “psico-terrorista laboral”.

Se señala que el fin último del acosador es el asesinato psicológico de la víctima y el motivo principal es encubrir su propia mediocridad, todo ello, debido al miedo y la inseguridad que experimentan los acosadores hacia sus propias carreras profesionales. El asociado, que es sometido a un proceso de estigmatización, se atenta a la dignidad y privación a sus derechos por parte del acosador y, en ocasiones, por parte de la organización.

A continuación les presento algunas situaciones que enfrenta una persona o víctima que está siendo o ha sido acosada frecuentemente en su trabajo:

1. Hostilidad continua por parte de un compañero(a) o supervisor 2. Bromas y epítetos de mal gusto 3. Atentado contra su dignidad y ataques a sus convicciones personales 4. Duda y criticas con frecuencia sobre su trabajo 5. Aislamiento y disminución de áreas de responsabilidad clave 6. No tomar en cuenta sus opiniones e ignorar su presencia 7. Sobrecarga selectiva de trabajo 8. Dan entender que tiene problemas psicológicos 9. Amenazas de manera continuada a la víctima o coaccionarla, entre otros acosos y hostigamiento moral.

Confío en el buen juicio de las empresas privadas, agencias de gobierno, organizaciones y a sus dirigentes para que estén vigilantes y establezcan códigos de normas de conducta de “mobbing” dentro de sus políticas internas y que, a su vez, sirvan de prevención contra el acoso laboral. En fin, todos buscamos un buen ambiente, un clima laboral positivo lleno de productividad y donde se nos respete nuestra dignidad.

Finalmente, manténgase alerta ante el acoso o “mobbing” y busque información al respecto: no permita que lo antes mencionado le afecte su vida laboral y personal. Si siente que este le está causando estrés y ansiedad laboral, busque ayuda profesional y no descarte tomar alguna acción legal: están su derecho.

La autora es Especialista en Recursos Humanos y ofrece servicios de consultoría a empresas.