viernes, 30 de agosto de 2013

Manjar y delicias: Inteligencia Emocional en el contexto laboral

Inteligencia Emocional en el contexto laboral

Dr. Carlos Andújar Rojas

autores@tisoc.com

El concepto de inteligencia emocional ha tomado un gran auge en los últimos 10 a 15 años. La figura que popularizó este concepto fue el psicólogo norteamericano y profesor de la Universidad de Harvard Daniel Goleman (1995). A pesar de ello, hay que destacar que ésta no fue la primera persona que definió el concepto de inteligencia emocional. Este término había sido estudiado anteriormente por David Wechsler (1958), quien le denominó aspectos no intelectuales. Los aspectos no intelectuales que Wechsler definió fueron los siguientes, a saber: 1) afectivos, 2) personales y 3) sociales. Wechsler señaló que éstos se podían considerar como aspectos generales de la inteligencia y que para determinar un coeficiente intelectual completo, había que desarrollar medidas para estos conceptos.

Otro de los psicólogos que comenzó a dialogar sobre la inteligencia emocional mucho antes que Goleman fue Robert Thorndike. Ya para la década de 1930, Thorndike y Stein (1937) escribieron sobre el concepto de inteligencia social. Dichos trabajos fueron ignorados hasta que aparecieron las obras iniciales del profesor de la Universidad de Harvard, Howard Gardner. Gardner (1983) establece que no existe un tipo de inteligencia sino múltiples tipos de inteligencia. Este investigador presenta siete clases de inteligencia: 1) musical, 2) corporal, 3) lógico matemática, 4) lingüística, 5) espacial, 6) interpersonal y 7) intrapersonal. De todas ellas, la inteligencia interpersonal e intrapersonal forman parte de la Teoría de Goleman.

Desde hace algún tiempo, tanto el concepto de inteligencia como los componentes de la inteligencia emocional han formado parte de los temas de discusión de la psicologia industrial organizacional. Hemphill (1959) plantea que en los estudios de liderazgo de Ohio encontró que los líderes más efectivos eran aquellos que lograban establecer confianza, apoyo y rapport en sus subordinados. Por otro lado, Murray (1938) desarrolló medidas no cognoscitivas junto a otras de carácter cognoscitivo, con el propósito de relacionar la inteligencia con factores de tipo emocional.

Resulta importante señalar que el término de inteligencia emocional no se atribuye a Goleman, sino a Salovey y Mayer (1990).  Ellos la definen como "una forma de inteligencia social que involucra la habilidad de monitorearse uno mismo, descubrir sus propios sentimientos y emociones, discriminar entre ellas y utilizar la información para guiar los pensamientos y las acciones". Existen varios estudios (Salovey, Mayer, Goldman, Turvey y Palfai, 1995, Salovey, Bedell, Detweiler y Mayer, 1999) que respaldan la tesis de que la inteligencia emocional se relaciona con el tiempo de recuperación de las personas luego de un evento emocional, con la flexibilidad a los cambios y el apoyo de grupo.

Cherniss y Goleman (2001) señalan que Daniel Goleman tuvo contacto con los trabajos de Salovey y Mayer al principio de la década de 1990. Goleman, en aquel entonces, era escritor del periódico New York Times y su área de especialidad era la Neuropsicología. Fue adiestrado bajo la tutela de David McClelland, quien había desarrollado algunos estudios de inteligencia y cuestionaba el papel de las pruebas de inteligencia para predecir éxito en la vida. Goleman llegó a la conclusión de que las pruebas de inteligencia no representaban buenas predicciones del desempeño laboral. De hecho, estudios realizados por Hunter y Hunter (1984) estiman que el coeficiente intelectual explica alrededor de un 25 por ciento del desempeño en el trabajo; esto significa que alrededor de un 75 por ciento del desempeño laboral es explicado por otras variables que podrían estar relacionadas al constructo de inteligencia emocional.

Feist and Barron (en Cherniss y Goleman ,2001) llevaron a cabo un estudio donde se evaluó durante la década de 1950 a 80 doctores en Ciencias mediante una batería de inventarios de personalidad, pruebas de inteligencia y entrevistas. Cuarenta años después se les dio seguimiento y se analizó el éxito obtenido por los mismos basado en sus resumés, evaluaciones de expertos en su campo y fuentes como el “American Men and Women Science”.  Los resultados señalan que las habilidades sociales y emocionales fueron cuatro veces más determinantes que su coeficiente intelectual en su éxito y prestigio profesional.

La inteligencia emocional surge como una respuesta a la práctica de conceptuar la inteligencia a manera de coeficiente intelectual. Se le ha atribuido al coeficiente intelectual el éxito académico y profesional de las personas desde tiempos inmemoriales. De hecho, muchos autores han encontrado que el éxito de una persona no se explica solamente por su capacidad intelectual o de recopilación de información, sino también por la manera como 1) las personas se conocen a sí mismas, 2) manejan sus emociones, 3) desarrollan su capacidad para auto-motivarse, 4) se plantean metas específicas y persisten en las mismas, 5) reconocen e identifican las emociones de otras personas, y 6) en la efectividad que manejan las relaciones interpersonales (Goleman, 1995).

En el campo laboral se han diseñado varios estudios de inteligencia emocional sobre cómo ésta se aplica al mundo del trabajo, (Weisinger, 1998, Cooper y Sawaf, 1997). Goleman elaboró un marco conceptual de 20 competencias para entender cómo distintas competencias de inteligencia emocional pueden incidir en el desempeño en el trabajo. Este marco es el que se presenta a continuación, (Cherniss y Goleman, 2001).

Tabla I: Las 20 Competencias de Goleman sobre Inteligencia Emocional y su incidencia en el desempeño laboral

Competencias personales

Competencias Sociales

Reconocimiento

Auto-conocimiento

· Conciencia emocional

· Autoevaluación

· Autoconfianza

Conciencia social

· Empatía

· Orientación al servicio

· Conciencia

Regulación

Auto-manejo

· Auto-control

· Confiabilidad

· Concienciación

· Adaptabilidad

· Deseo de logro

· Iniciativa

Manejo de las relaciones

· Desarrollo de otros

· Influencia

· Comunicación

· Manejo del conflicto

· Liderazgo

· Catalítico del cambio

· Construir relaciones

· Trabajo en equipo y colaboración

Este nuevo marco de referencia ha servido para entender mejor el fenómeno de la inteligencia emocional en el contexto laboral. Goleman (1998) establece que es importante fomentar el desarrollo de las competencias emocionales en los empleados, pero que éstas deben iniciar su desarrollo mucho antes. Las competencias son definidas por Goleman como "las capacidades de aprendizaje basadas en la inteligencia emocional y que resultan en el desempeño exitoso en el trabajo". La inteligencia emocional determina nuestro potencial de aprender destrezas prácticas fundamentadas en las competencias personales y sociales, (Goleman, 1998). Esto significa que una vez se diagnostiquen los niveles de inteligencia emocional, se implementaría un programa de capacitación que ayude a que las personas mejoren las competencias. Goleman (1995) establece que existe un enlace directo entre la inteligencia emocional y el coeficiente intelectual. En situaciones óptimas, las personas con un coeficiente intelectual alto podrían aprender más rápido las competencias de la inteligencia emocional, siempre y cuando se enseñen desde temprano en el desarrollo psico-social de la persona.

La inteligencia emocional se puede desarrollar en la medida en que establezcamos un balance saludable entre nuestras emociones, pensamientos y acciones. Esto no sólo nos ayudará a mejorar como individuos, sino que nos permitirá manejar las relaciones de una forma más efectiva, adquirir la capacidad de trabajar en equipo y la habilidad de liderar esfuerzos colectivos.

Implicaciones del desarrollo de competencias de inteligencia emocional en el lugar de trabajo.

Las organizaciones que quieren cultivar la capacidad de los empleados para poder manejar sus emociones ante los retos que enfrentan las relaciones de trabajo requieren de un conjunto de actividades dirigidas a fortalecer estratégicamente su inteligencia emocional. A continuación, se mencionarán algunas de las estrategias que se pueden llevar a cabo para elaborar una organización emocionalmente inteligente.

· Análisis de necesidades de adiestramiento en inteligencia emocional. Lo primero que se debe llevar a cabo es un análisis de necesidades de adiestramiento para observar si los empleados de la organización necesitan desarrollar competencia en inteligencia emocional. Hay que recoger los incidentes que han sucedido en aquellos contextos en donde se han cometido errores y que hayan afectado el proceso de solución de problemas y la toma de decisiones. Se deben considerar, además, el efecto de aquellas personas que quizás no hayan manejado sus emociones de una forma adecuada, ante el o los problemas presentes y la formulación de decisiones correspondientes. Esto se debe observar a través de todos los niveles de la organización, para lograr constatar la necesidad de invertir en estrategias que fortalezcan las competencias emocionales de los empleados tanto de la base, la supervisión y la gerencia.

· Adiestramiento. Se deben elaborar programas de adiestramiento dirigidos a fortalecer las competencias de inteligencia emocional de los empleados en todos los niveles de la organización. Estos programas deben de orientarse en experiencias aplicadas, de tal forma que permitan que ellos puedan trabajar con las competencias personales de reconocimiento y manejo, así como con las competencias sociales de reconocimiento y manejo de las emociones. Estos programas deben tener una duración de uno a dos días, según la necesidad. A su vez, deben de ser reforzados por programas de recompensas por demostrar competencias de inteligencia emocional.

· Coaching. El adiestramiento no es suficiente para mejorar las competencias de inteligencia emocional. Deben existir personas que internamente le puedan dar seguimiento a los que tomaron el adiestramiento. Las personas llamadas a realizar este trabajo deben ser personas de la alta jerarquía que puedan servir como modelos de los empleados. Aquí, se fortalecen las competencias tanto por adiestramiento como por coaching, modelaje y el desarrollo de la autoeficacia.

· Discusión de casos. Esta es una de las técnicas que ayuda a que las personas puedan relacionar el desarrollo de su potencial y su vinculación a su contexto de trabajo. También se pueden analizar las historias de éxito generadas por medio del uso adecuado de las competencias de inteligencia emocional. Una de las mejores maneras de vincular los logros con las prácticas organizacionales es haciendo un bien uso del análisis de los casos.

Como se ha observado, la inteligencia emocional puede desarrollarse y convertirse en una ventaja competitiva para las organizaciones y los individuos. Es importante recalcar que esto conlleva un proceso de cambio interno y que requiere de tiempo para su desarrollo, ya que impacta las actitudes y conductas de las personas. La ciencia nos ha enseñado la importancia de balancear los aspectos afectivos con los racionales. Las organizaciones se pueden beneficiar de contar con empleados emocionalmente inteligentes, pero necesitan invertir en programas que permitan lograr estos objetivos. Los resultados se verán a través de los procesos, la efectividad, la calidad y las ganancias.

Es evidente: la inversión en el desarrollo de la inteligencia emocional de los empleados será recompensada por una fuerza laboral más balanceada y productiva.

(El autor es psicólogo industrial organizacional y presidente de la Asociación de Psicología de Puerto Rico.) 

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lunes, 26 de agosto de 2013

4 Claves para delegar las tareas con éxito

Cualquier libro de consejos para líderes y emprendedores advierte sobre la importancia de delegar trabajo en los compañeros para poder crecer. De hecho, si los jefes no son capaces de compartir su carga de trabajo es imposible que la compañía supere el tamaño más allá de sus tentáculos, limitando sus posibilidades.

Sin embargo, y a pesar del consenso que existe, los líderes no siempre están contentos con los resultados obtenidos del trabajo delegado. No siempre se logra lo que en un principio se desea cuando se dan las instrucciones. Y eso no quiere decir que la culpa sea del jefe o del trabajador en el que se delega.

En concreto, existen cuatro espacios en los que pueden aparecer los problemas a la hora de delegar tareas, como señala la revista Forbes.

1. Objetivos claros

¿Qué hay que hacer exactamente? Se trata de la pregunta clave. ¿Ha sido la explicación del jefe lo suficientemente clara? Si el presidente pide un informe urgente sobre la competencia, ¿Cuánta información tiene que dar? ¿Qué extensión debe tener el informe? ¿Qué profundidad? ¿En qué debe centrarse? ¿Qué apartados debe incluir?

2. Responsabilidad delimitada

Debe haber un jefe de proyecto claro, y delimitarse las funciones y responsabilidades de cada persona implicada en la tarea a realizar, para evitar que se produzcan conflictos de interés.

3. Tiempo

Los empleados deben saber el tiempo exacto que tienen para realizar el trabajo degado. Urgente, rápido, o lo antes posible no son medidas de tiempo adecuadas. Es importante indicar con claridad el momento en el que debe estar listo el trabajo.

4. Comunicación

La claridad en la comunicación es clave. A veces los jefes tratan de decir una cosa, pero lo que se entiende es otra. Muchos proyectos se tuercen por comunicaciones defectuosos. ¿Cómo se pueden evitar estos problemas? Hablando con claridad y generando confianza con los trabajadores para que puedan preguntar cualquier duda. “No hay malas preguntas, solo hay preguntas”.

Todos estos aspectos no aseguran que el resultado obtenido vaya a ser perfecto, pero aumenta las probabilidades de que sea así.

Fuente: RRHHDigital

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viernes, 23 de agosto de 2013

¿Cómo los líderes debemos fiarnos de la intuición?

Supongamos que sufrimos una serie de síntomas para los cuales los médicos no encuentran un diagnóstico. Decidimos acudir a un prestigioso centro médico y allí nos plantean dos alternativas para diagnosticarnos. La primera consiste en introducir los signos de nuestra enfermedad en un potente ordenador cuyo software se basa en los últimos avances científicos.

En el segundo caso, el diagnóstico deberemos dejarlo en manos de un reconocido especialista con muchos años de experiencia. ¿Qué camino elegimos? Probablemente, la mayoría de nosotros preferiremos confiar en el médico. Aunque no dudamos de que el ordenador utilizará una lógica implacable, sabemos que el experto, como humano que es, posee una potente herramienta de la que la computadora carece: la intuición. Si nos examina un especialista de carne y hueso, su cerebro puede captar, aunque él no sea consciente de ello, signos sutiles que sean la clave para conducir a un diagnóstico correcto, lo cual es tarea

imposible para el ordenador.

Cuando intuimos parece como si nuestro cerebro nos regalara una idea que no sabemos de dónde ha salido. La intuición es una especie de trabajo subterráneo, procesamos la información inconscientemente. Este es uno de los aspectos que más lo diferencian del pensamiento lógico-racional, para el cual tenemos que hincar los codos. Al intuir, nuestras neuronas se ocupan ellas solas del tema.

A diferencia del pensamiento deliberativo, la intuición solemos relacionarla con las emociones. Y es que cuando intuimos notamos que sentimos esa idea y no que la pensamos.

Según Robin M. Hogarth, las intuiciones las podemos clasificar en dos grandes bloques. Un tipo serían los juicios intuitivos retrospectivos que son de naturaleza diagnóstica. El ejemplo anterior se ubicaría perfectamente en esta clase. Y en la segunda categoría se encontrarían las inferencias prospectivas; es decir, las predicciones.

Un viejo pescador que adivina el tiempo que hará durante el día con solo echar un vistazo al cielo constituiría un claro ejemplo de esta segunda categoría. Si a ese pescador y también a un experto meteorólogo les pidiéramos que nos enseñaran su técnica de predicción, ¿quién nos la explicaría con más claridad? Sin duda alguna, el científico. Él sabe muy bien en qué se basa y qué pasos deductivos da para llegar a la conclusión. El cerebro del pescador se basaría en la gran recopilación de datos que ha ido haciendo a lo largo de sus salidas a la mar para deducir de forma automática las intenciones de las nubes.

El valor del sexto sentido

“En el mar, como en el amor, suele ser mejor seguir una corazonada que obedecer a una biblioteca” (John R. Hale)

No caigamos en la trampa de pensar que la ciencia solo se basa en el método científico, analítico y lógico, laintuición es la mayor responsable de su avance. El mismo Einstein fue un defensor de la intuición: “La única cosa realmente valiosa es la intuición”. En una entrevista realizada en 1930 explicó que intuía que su teoría de la relatividad era cierta y que por eso no se extrañó cuando otros científicos la confirmaron empíricamente.

En muchos libros de autoayuda se presenta la intuición como una herramienta infalible, casi mágica. En ellos se suelen citar muchos ejemplos de emprendedores que han conseguido grandes éxitos siguiendo sus corazonadas. Huelga decir que en estos manuales no se dice ni una palabra de individuos que siguieron su sexto sentido y fracasaron estrepitosamente.

El cerebro va conectando datos, pero a veces lo hace con datos que están relacionados y otras asocia los que solo coinciden en el tiempo, pero que no tienen ningún tipo de relación causa-efecto. Cuando el pescador o el médico aciertan es porque sus neuronas han establecido una relación correcta. Pero no siempre tiene por qué ser así…

Aunque parece increíble, al conocer a una persona, la primera impresión solo tarda unos segundos en formarse. Y no tenemos por qué acertar; de hecho, es frecuente cometer errores imperdonables. Cuando un desconocido de entrada nos cae bien o mal suele deberse a que un rasgo físico, su forma de moverse, su forma de vestir… lo tenemos asociado a otra persona.

Obviamente, no nos damos cuenta de que nuestra intuición se basa en una asociación inconsciente. Así, si nuestro cerebro conecta datos que se dan juntos por simple azar, todas las predicciones basadas en estas conexiones pueden ser nefastas.

Tiemblo cuando oigo expresiones del tipo “de un vistazo capto cómo son las personas”… Quizá les parece que sus predicciones siempre se cumplen, pero… ¿no se encargarán ellos de que así sea? Imaginemos una camarera que alardea de que siempre sabe quién le va a dar propina y que no pierde el tiempo con los clientes que presume que no le van a dejar ni un euro. Realmente, si ella trata mejor a los consumidores que asocia con la propina, ¿no es esperable que sean esos, con más probabilidad que los otros, los que finalmente dejen las monedas? Ni más ni menos que una profecía autocumplida. Como todos en el fondo compartimos más de lo que nos pensamos, ya estamos comprobando en nuestro caso qué intuicionesdamos por sentadas cuando en realidad son incorrectas.

Tomar datos de la experiencia

“Gran parte de la intuición se adquiere mediante la interacción con el medio” (Robin M. Hogarth)

Si intentamos diseccionar el proceso de la intuición vemos claramente tres fases. En primer lugar, el cerebro recopila datos de la experiencia; seguidamente los procesa de forma inconsciente y automática, y en tercer lugar aparece repentinamente el resultado o la conclusión de este procesamiento en nuestra consciencia. Por tanto, si queremos mejorar nuestra intuición debemos optimizar estas tres fases.

Einstein afirmaba que intuyó la teoría de la relatividad, pero su cerebro no le regaló esta magnífica intuiciónde forma gratuita. Antes, él tuvo que dedicarse a estudiar noche y día sobre el tema. No paraba de alimentar su cerebro con datos. Su genialidad brotaba de muchos lugares diferentes, uno de ellos era su mirada. Observaba el mundo sin dejar que las teorías anteriores le obligaran a verlo de una determinada manera. Intentemos emular a Einstein, observemos mucho y sin prejuicios. Así nuestro cerebro tendrá el material que necesita para intuir.

Darle tiempo al inconsciente

“Las ideas se encienden unas con otras como las chispas eléctricas” (Johann J. Engel)

Una vez hemos recogido información, debemos limitarnos simplemente a darle tiempo a nuestro inconsciente para que trabaje por nosotros. Ap Dijksterhuis y su equipo de la Universidad de Ámsterdam lo confirmaron experimentalmente. A los sujetos se les ofrecía una compleja información acerca de cuatro posibles apartamentos. De cada uno de los cuatro se les daban 12 datos (localización, número de habitaciones, precio, etcétera). Su misión era escoger el mejor. A un grupo de participantes se les dio poco tiempo para pensar y, como es esperable, erraron más que los sujetos a los que se había dejado más tiempo. Pero lo más sorprendente es que había un tercer grupo a los que, después de darles la información, los distrajeron. Transcurrido el rato de distracción se les preguntó su preferencia. Este tercer grupo fue el que mostró decisiones más acertadas. Ellos no habían pensado conscientemente, puesto que se estaban distrayendo, pero su cerebro no había parado de combinar las ventajas e inconvenientes de los apartamentos, llevándoles a la decisión más conveniente.

Reconocer las señales

“Hay un chispazo en la conciencia, llámese intuición o como se quiera, que trae la solución sin que uno sepa cómo o por qué” (Albert Einstein)

Nuestra conciencia es como una enorme pantalla blanca. Nuestro inconsciente después de un duro trabajo proyecta sus conclusiones en esa macropantalla. Y es entonces cuando vemos la deducción de sus cábalas. Pero si tenemos la pantalla ocupada ¡no podemos ver nada! Una forma de poder despejarla consiste en meditar. De hecho, muchas personas que meditan habitualmente explican que muchas ideas originales les han venido mientras practicaban. Es también habitual que pensamientos brillantes surjan justo cuando estamos relajados en la cama, antes de dormirnos. En ese momento nuestra pantalla se encuentra más limpia.

Es posible que cuando el inconsciente llegue a su deducción nos encuentre durmiendo. ¿Qué hace entonces? No se espera a que nos despertemos, deja su mensaje dentro del sueño de manera más o menos simbólica. Son muchos los científicos o los literatos que han desenterrado sus descubrimientos de los sueños o los literatos que han construido el argumento de sus novelas en los brazos de Morfeo.

Y no olvidemos que las intuiciones se sienten más que se piensan. Debemos escuchar nuestro cuerpo, parar y notar cómo nos sentimos. Las bonitas palabras de Jean Shinoda envuelven esta idea: “Saber cómo elegir el camino del corazón es aprender a seguir la intuición. La lógica puede decirte adónde podría conducirte un camino, pero no puede juzgar si tu corazón estará en él”.

Fuente: El Pais

 

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martes, 20 de agosto de 2013

Coaching o entrenamiento emocional

Con este anglicismo (cuya traducción es “entrenamiento”), importado desde el mundo del deporte al de la empresa, que cada día escuchamos más a menudo, se está haciendo referencia al concepto socrático de “Mayeútica”, un concepto no tan reciente, y sin embargo, salvando las distancias del contexto, prácticamente con idéntico significado.

Sócrates instauró este modelo de enseñanza, basado entre maestro y discípulo, con la intención de que este último, sacará afuera el conocimiento que latía en él. De aquí el nombre de Mayeútica, que en griego hace referencia al arte de ayudar a procrear, a parir, a sacar de dentro a fuera. También es atribuida a Sócrates la frase inscripta en el Templo de Apolo en Delfos: “Conócete a ti mismo”.

No obstante, aunque ya Sócrates, a través del arte de hacer preguntas, ayudara a otros a que conectaran con su propia fuerza personal con el fin de que consiguieran sus propios objetivos, no fue hasta finales del siglo pasado cuando tuvo una aplicación en el mundo de la empresa. La idea tuvo una evolución del deporte hacia el mundo de los negocios, aparentemente sencilla: Timothy Gallwey descubrió que lo que realmente dificultaba a los deportistas la consecución de sus objetivos, no era otra cosa que su propia mente, y empezó a trabajar con ellos estos aspectos, optimizando los resultados de sus deportistas entrenados. Poco más tarde, este modelo de entrenamiento emocional, se exportó a la empresa, y posteriormente a la esfera personal.

No es muy reciente en España, pero cada vez comienza a ser más demandado por los ejecutivos, y por cualquier persona que siente dificultades emocionales para conseguir sus objetivos vitales.

El Coach o Facilitador, va a ayudar a que emerjan las dificultades, y sobre todo, las limitaciones que afectan a la consecución de los objetivos de la persona en entrenamiento, para posteriormente abrir posibilidades nuevas, y poder diseñar así, acciones que le hagan caminar hacia los resultados queridos.

Lo que aparentemente parece innecesario o superfluo, adquiere su importancia real en el contexto de empresas avanzadas, que requieren entrenar formas de trabajo como la colaboración y la participación, o mejorar el clima laboral con el fin de prevenir que la competitividad extrema derive en conflictos que afecten a la producción. La complejidad que adquieren, en algunas empresas, las relaciones interpersonales, hace realmente difícil innovar, tomar decisiones, diversificar los intereses empresariales, o siquiera, trabajar eficazmente. Y a menudo, ante estos desafíos, se responde con disfunción.

El filósofo y afamado escritor estadounidense Eric Hoffer, que fue uno de los primeros pensadores que reconocieron la trascendental importancia de la autoestima y del control de las emociones para un bienestar psicológico, escribía: “En épocas de cambio, quienes estén abiertos al aprendizaje se adueñarán del futuro. En tanto, quienes creen saberlo todo, se encontrarán maravillosamente equipados para operar en un mundo que dejó de existir.”

Por lo tanto el reto está planteado: ante una compleja red de escenarios inter relacionales, y unos contextos globales impredecibles, que nos reportan cada vez más incertidumbre, parece que, con el objetivo de optimizar resultados y de prevenir un estrés excesivo, se hace preciso un modelo directivo (y en lo personal, un modelo de aprendizaje) basado en el cuestionamiento constante, con el objetivo de ampliar nuestro conocimiento personal, y así expandir nuestros límites de acción. Dicho de otro modo: aprender de uno mismo en la diversidad de escenarios en los que se expone, haciendo que su actitud evolucione de percibirlos como una amenaza a percibirlos como una oportunidad.

En esta línea, cada día más empresas (empleados, directivos o empresarios), ponen en manos de especialistas externos, profesionales del coaching, el análisis de las dificultades emocionales que distancian a la empresa en la que trabajan, de ser una organización inteligente y efectiva. Un ambiente empresarial, en el que se cree un contexto emocional que permita, además de la consecución de los logros empresariales, los logros personales de cada uno de sus integrantes. En definitiva, una visión compartida, en la que intereses de empresa y de empleados se encuentren alineados, no confrontados.

Dionisio Contreras Casado Educador Social. Experto en Drogodependencias. Formador de Inteligencia Emocional.

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sábado, 17 de agosto de 2013

31 ideas estratégicas para mejorar tu vida profesional y la de tu empresa

1. ESTRATEGIA ES SABER QUÉ HACER CUANDO NO HAY NADA QUE HACER

La palabra “estrategia” se usa con demasiada ligereza. En la jerga empresarial, a veces “estratégico” significa “quiero que se note que esto es importante”; otras se refiere a “fíate de mi, esto hay que hacerlo aunque no salgan los números”.

En general, la fórmula de la estrategia podríamos definirla así:

Estrategia=Fines+Caminos+Medios

Los occidentales tienden a pensar en términos de medios y fines buscando el camino más rápido, directo y lógico. El pensamiento oriental, sin embargo, está más cómodo pensando en condiciones y consecuencias.

En síntesis, y citando a Tartakover, ajedrecista ruso, “estrategia es saber qué hacer cuando no hay nada que hacer y táctica es saber qué hay que hacer cuando hay algo que hacer.”

2. PIENSA EN UN TESORO

Motivación no es tener ánimo, motivación es tener motivos

Sin propósito, no hay ganas, y por supuesto, no hay estrategia. Una especie animal cuyos miembros mayores de cuatro años dedican una media de cinco horas diarias a ver la televisión no parece muy comprometida con ninguna meta. Como en el mito de El Dorado, el pensar en un tesoro impulsa la expansión del imperio.

3. LA INCERTIDUMBRE ES LA MEJOR EXCUSA

Anticipación, adaptación y acción son la tres posibles respuestas ante lo incierto, son los tres pilares o las tres palancas de cualquier estrategia completa para afrontar el cambio. La acción es una de las mejores estrategias ante la incertidumbre, el problema es que la incertidumbre es también una de las mejores excusas para no actuar.

Luciano Benetton decía que el motivo de patrocinar un equipo de Formula 1 no era que sus modelos fueran más deprisa que las otras, sino que los empleados interiorizaran que cada temporada estaba todo en juego.

4. SOPORTAR O TOMAR LAS ARMAS

Cada organización y cada profesional tiene sus metas, dos son casi comunes a todas las aplicaciones de la estrategia: sobrevivir y vencer. En palabras de Hamlet, se trata de “soportar” o “tomar las armas”.
Sobrevivir suele tener que ver con la gestión, la eficiencia y la capacidad de cambiar. Ganar está relacionado con la competencia, la eficacia y la influencia.

“Ninguna organización hará cambios fundamentales a no ser que crea estar en serios apuros y que necesite hacer cosas nuevas para sobrevivir”. Louis Gerster, presidente de IBM en los años noventa

5. A LOS EMPRENDEDORES NO LES GUSTA EL RIESGO SINO LOS BENEFICIOS

Las armas estratégicas del emprendedor frente al asalariado son tres:

  1. Anticipación: Ve más mundo, se mueve más para encontrar oportunidades, dirige sus pasos, invierte.
  2. Adaptación: Es más flexible y está más dispuesto a adaptar su actividad.
  3. Acción: Tiene más iniciativa, actúa más sobre su entorno para obtener ingresos, darse a conocer o colaborar.

Que las personas se arriesguen tiene un sentido sencillo de entender: esperar altos retornos. Eso no significa que al emprendedor le guste el riesgo. Eso es un mito. Lo que le gusta son los beneficios. Y no aguantar a ningún jefe. Otra cosa que les gusta a los emprendedores es el reconocimiento, lo que en las redes sociales viene a llamarse ego ;)

6. UNA MALA ESTRATEGIA ES MEJOR QUE NINGUNA

“Cuando baja la marea sabemos quiénes se bañan sin traje de baño.” Warren Buffett

Adoptar y completar una estrategia es mejor que la no estrategia. Los no estrategas tienden a no moverse o a imitar. O bien esperan un maná milagroso externo que resolverá sus problemas o bien hacen lo que hace la mayoría. No se dan cuenta de que cuando todo el mundo emplea la misma estrategia, lo que sucede es que nadie está haciendo estrategia.

La no estrategia sale cada vez más cara. Tarde o temprano se cumple una maldición: el que no hace estrategia acaba formando parte de la estrategia de otro.

Por ejemplo, la no estrategia de una empresa o un profesional es cuando se define por su sector y no por lo que la distingue: “Somos una empresa de marketing online” o “somos una cadena de hoteles turísticos”. Es como si te preguntan cómo eres y dices que vives en el barrio de Chamberí.

7. LOS CINCO TIPOS DE ESTRATEGA PROFESIONAL, ¿CUÁL ERES TÚ?

Estratega 1, el “Estratega no razonable”
Se orientan a la acción. Pero se equivocan y no hacen todos los deberes previos para afrontar el entorno.
El no estratega no sale de casa y el estratega 1 no dedica el suficiente tiempo a preparar su excursión, no se hace con mapas, no entrena, no comprueba la predicción del tiempo o no prepara la mochila.
El estratega 1 se conforma con que la estrategia le proporcione una orientación general para inicial la acción, comprometerlo todo y cumplir su misión.
“Sólo hay una cosa peor que un tonto, y es un tonto con sistema”. Ése es el peligro del estratega 1, contar con la suerte. Sin embargo, en mi experiencia, lo que cuentan con la suerte rara vez la tienen

Estratega 2, el “Estratega solucionador”
Enfocado en resolver problemas de adaptación basándose en observaciones propias empíricas.
Siempre piensa en “qué problemas de otros puedo resolver yo y cobrar por ello”.
El estratega 2 tiene claro que su estrategia es saber cómo crear valor para sus clientes.

Estratega 3, el “Estratega profesional”
Su actitud ante el futuro varía: cuando el entorno es difícil de manipular, es reactiva; pero, cuando las acciones de la empresa tienen impacto en él, es proactiva y puede llevar a cabo iniciativas a gran escala.
El estratega 3 sigue la visión clásica: planifica a largo plazo, porque cree que el mundo es previsible y que los recursos hacen vencer.

Estratega 4, el “Estratega darwinista”
En su versión “modo supervivencia” son agresivos en su rápida adaptación al entorno. En su versión “hagamos nuestra propia selva” lleva a un replanteamiento de los procesos de automejora e innovación.
El estratega 4 sabe que los mercados implican apuestas y tiene claro que su objetivo principal, si no el único, es retribuir a los inversores.
Un estratega darwinista suele ser capaz de formular los razonamientos que avalan una decisión en un minuto, sin emplear subordinadas y apenas conjunciones. Tiende a ser simple y categórico. El estratega profesional es demasiado sofisticado para eso y, si tiene respuesta, necesitará varios powerpoint: exponer desconocimiento suele ocupar al menos un cuarto de hora de eufemismos.

Estratega 5, el “Estratega del cambio”
Aunque las nuevas reglas están todavía por asentar, algunos estrategas ya han salido al campo a jugar. Y lo van a cambiar todo.
El estratega 5 sabe que, en entornos complejos y poco previsibles, ha de tener una visión sistémica que incluya las estrategias del resto de agentes y que le permita propiciar resultados.
Para el estratega del cambio, anticipar es alcanzar la mejor de las respuestas equivocadas a la pregunta “qué ocurriría si…”

¿Quieres descubrir qué tipo de estratega eres? El test de El Manual del Estratega puede ayudarte

8. NADIE PUEDE PROTEGER UNA CASA LLENA DE ORO Y JADE

No se puede confiar en que la competencia se olvide de uno. Alguien intentará hacerse con su negocio. Si no es así, mala señal. El único puesto de trabajo seguro es el que nadie anhela, y otro tanto ocurre con los negocios.

Llena el cuenco hasta el borde,
rebosará.
Sigue afilando la hoja,
la dejarás inservible.
Nadie puede proteger
una casa llena de oro y de jade.
La riqueza, la condición social, el orgullo,
son su propia ruina.
Hacer bien, trabajar bien y estar tranquilo
es el camino de los sabios.
(Lao Tsé)

9. LA COMPETENCIA PERFECTA ES EL INFIERNO

“Puedes engañar a todo el mundo algún tiempo. Pero no puedes engañar a todo el mundo todo el tiempo.” Lincoln

Dentro de cualquier empresa suele haber una triple lucha: por hacer mejores cosas, por ser único o por costar menos. Esto es, el “bueno, bonito, barato”. Puede huir de la competencia corriendo más que ella o cambiando de ruta.

La “competencia perfecta” (como dicen los economistas) es el paraíso del cliente y el infierno del productor. Hay una viñeta de Dilbert donde el jefe dice:

“No podemos competir en precio. Tampoco en calidad, prestaciones o servicio. Eso sólo nos deja el fraude, llámenlo marketing”

10. LA COMPETENCIA ES SIEMPRE SANGRIENTA

Cuando hablan de “coopetencia”, algunos emplean un tono “bondadífico”, como si se tratase de una especie de competencia amigable. En realidad no es así. “Coopetencia” es competencia y cooperación a la vez. Eso no hace la competencia menos sangrienta ni la cooperación menos sincera.

11. EL MIEDO COMO MOTIVADOR: SOLO LOS PARANOICOS SOBREVIVEN

Andy Groove, consejero delegado de Intel, es paranoico confeso y autor del libro “Only de paranoid survive” (1996) que podría resumirse así: “El éxito alimenta la complacencia. La complacencia alimenta el fracaso. Sólo el paranoico sobrevive”.

El peligro real suele ser más inversamente proporcional a la preparación que directamente proporcional a lo adverso de las circunstancias. Quizá estar siempre alerta sea la características que más distingue a los que ganan de los que pierden.

12. SIEMPRE ESTAMOS A DOS AÑOS DEL DESASTRE

Bill Gates, su colega en esquilmar a los fabricantes de ordenadores personales, también contestaba en una entrevista:

“El miedo debe guiarte, pero debe ser latente. Yo considero el fracaso de forma regular (…). En este negocio, para cuando uno se quiere dar cuenta de que está en apuros ya es demasiado tarde. A no ser que siempre tenga miedo, está acabado. Ninguna empresa está a más de dos años del desastre”.

13. LA CONFIANZA PUNTÚA MÁS QUE EL MIEDO

E = mc2
(E es la probabilidad del éxito de un cambio o una mejora, m es el miedo a empeorar si no se hace nada y c es la confianza de los participantes en quien propone el cambio, en el ‘lider’.)

14. LA MEJOR ESTRATEGIA ES PROBAR

Hay una forma eficaz pero poco habitual de distinguir las ideas buenas de las malas: probarlas

En las paredes de la sede de Facebook hay carteles con frases procedentes de la “ética Hacker”: “Hecho es mejor que perfecto”, “El código gana a los argumentos”, “Muévete rápido y rompe cosas” o “El mayor riesgo es no tomar riesgos”.

15. LOS CLIENTES SUELEN ELEGIR LO QUE LES CONVIENE

Los seres humanos, cuando hacen de clientes, no dejan de serlo, por lo que no debería sorprendernos que prefieran, además de lo bueno ante lo malo y lo barato ante lo caro, lo siguiente:

Lo positivo ante lo negativo
Lo conocido ante lo desconocido
Lo dulce ante lo amargo
Lo seguro ante lo que produce incertidumbres
Lo que no hace esperar inútilmente
Lo simple ante lo complicado
Lo que no necesitan volver a recordar o no es irreversible
Lo que desean/tienen/hacen los demás a los que quieren parecerse
Lo que responde, y
Lo humano

16. ESPECIALIZACIÓN: SI PERSIGUES TODO, NO PERSIGUES NADA

En su versión defensiva, el emperador Federico II ya aconsejaba que “quien lo defiende todo, no defiende nada”, reflexión que se ajusta también a una estrategia ofensiva clásica: “No puedes perseguir dos ciervos a la vez”.

Walt Disney buscaba como responsables de sus proyectos creativos a perfiles que pudieran ser soñadores, realistas y críticos, pero no al mismo tiempo. El proceso de soñar eficazmente es iterativo: una vez puesto en marcha, se encuentran problemas (el crítico), se imaginan posibilidades (el soñador) y se piensa en cómo hacerlo (el realista).

Éstas son las tres estrategias básicas de “especialización” que distintos teóricos han ido proponiendo a las empresas con distintos nombres:
1) Prestaciones o carácter Premium
2) Precio
3) Conveniencia o personalización

“Atención-dijo el necio-, no pongas todos los huevos en la misma cesta. Pero el sabio respondió: Pon tus huevos en una cesta, y vigila esa cesta”. Mark Twain

17. LA ESTRATEGIA ES FRUTO DE LA ESCASEZ

Sin escasez, no hay problemas: se tapan con recursos. La necesidad agudiza el ingenio. En Toyota se dice: “Los problemas son tesoros”.
Algunos dilemas no tienen solución, al menos no “esta semana” y, como decía el político israelí Simon Peres: “Si un problema no tiene solución, puede que no sea un problema sino un hecho. No para ser resuelto, sino para arreglárselas con él”.

Los estrategas hacen lo necesario; los que resuelven problemas hacen lo posible, y los que resuelven dilemas hacen lo imposible.

18. EL FUTURO SIEMPRE ESTÁ COMENZANDO

La complejidad del mundo se caracteriza por estos tres elementos: 1) En el mundo pasan cosas cuya causa puede estar alejada en el tiempo y en el espacio; 2) a la gente no hay quien la entienda; 3) ambos factores van en aumento.

Por otro lado, respecto al futuro: 1) está siempre comenzando; 2) no es de nadie; 3) no se anuncia; 4) las plazas son limitadas.

19. PLANIFICAR ES RECIBIR ÓRDENES DE UNO MISMO

Planificar es aumentar el “retorno sobre la suerte” y prepararse para lo peor. Es construir reservas y recursos, gestionar riesgos y hacer planes de contingencia.
Planificar es una capacidad exclusiva y esencial de los humanos, pero que la mente humana trata de evitar porque: 1) es recibir órdenes, aunque sea de uno mismo; 2) Obliga a enfrentar peligros, aunque sea mentalmente, y 3) es difícil de cumplir, por lo que planificar puede implicar fracasos

20. ¿CUÁNTO TIEMPO DEDICAS AL FUTURO?
Hamel y Prahalad recomiendan tres preguntas para saber si las empresas están tratando de preservar el mercado en lugar de crear el futuro:

  1. ¿Qué porcentaje del tiempo se invierte en aspectos externos en lugar de en aspectos internos?
  2. De este tiempo dedicado a aspectos externos, ¿Cuánto se dedica a predecir cómo será el mundo en los próximos cinco o diez años?
  3. De ese tiempo dedicado al futuro, ¿cuánto es invertido en trabajar con colegas para construir una perspectiva compartida de futuro?
  4. Sus resultados indican que, en promedio, las organizaciones dedican menos del 3 por ciento del tiempo a este último punto.

Steve Jobs solía citar a Wayne Gretzky (quizá el más grande jugador de hockey sobre hielo en la historia), quien describía así su habilidad: “Yo patino hacia donde el disco va a estar, no donde estuvo antes”.

21. LA SABIDURÍA ES APRENDER

“En tiempos de cambio, los que aprenden heredan la tierra, mientras que los que saben se encuentran bellamente equipados para tratar con un mundo que ya no existe.” Eric Hoffer

22. LA VERDADERA CULTURA DE LA EMPRESA

Si estrategia era saber qué hacer cuando no hay nada que hacer, cultura es lo que se hace cuando el jefe no está

23. ELIGE LA MUERTE PROBABLE

La conocida metáfora de la plataforma ardiendo plantea el dilema de unos trabajadores atrapados en una plataforma petrolífera en llamas, en el mar del Norte. Uno de ellos salta al mar desde más de treinta metros, corriendo el riesgo de morir ahogado o de frío. Es rescatado, y le preguntan que por qué decidió saltar cuando las normas sugerían esperar ayuda. Respondió: “Elegí una muerte probable antes que una muerte segura”.

24. UN MUNDO ‘VUCA’: VOLATIL, INCIERTO, COMPLEJO Y AMBIGUO

Otra forma de calificar al mundo actual es con el acrónimo VUCA: Volátil, Incierto (uncertain), Complejo, Ambiguo. Es la nomenclatura usada por las oficinas de inteligencia norteamericana que tratan el riesgo geopolítico.

Volatilidad: La radio tardó 38 años en alcanzar cincuenta millones de usuarios; la televisión, diecisiete; la web, cuatro; Facebook, dos. Walmart tardó veintisiete años en ganar 30.000 millones de dólares; Amazon, dieciséis; Google, trece. Una startup como Instagram pudo alcanzar cien millones de usuarios en sólo dos años.

Incertidumbre: Lehman Brothers era un banco con la máxima calificación crediticia y 42.000 millones de dólares en activos líquidos. Eso era así un viernes. El lunes siguiente estaba en bancarrota.

Complejidad: Los clientes se han hecho más agresivos. Incrementan su influencia y poder de negociación mediante el acceso mejorado a la información de mercado y la posibilidad que ofrece internet de formar ágilmente grupos de interés.

Ambigüedad: Los clientes son productores, ayudan a desarrollar los productos, “cocrean”. También son vendedores. Pueden ser “apóstoles” de los productos o “terroristas” en las redes sociales. Pueden encargarse de la atención al cliente en las web de los que proveen un servicio, resolviendo las dudas de otros clientes en foros.

25. LOS DINEROS SON DE AMAR

El crédito fue otro gran salto. Aunque en la Edad Media existía un desprecio de la usura y se criticaba a los que “se enriquecen durmiendo”, desde los siglos XI y XII ya se les comenzó a otorgar cierta legitimación. En el siglo XIII, nuestro rey Alfonso X el Sabio diseñó un spot cantado para promocionar las bondades del crédito:

“Los dineros son de amar/ pues sin ellos grandes cosas/ legítimas y piadosas/ no se pueden alcanzar”.

26. SI TE QUEDAS QUIETO, TE DISPARAN

A diferencia de otras instituciones como la comunidad cultural y la familia, el mercado es una fuerza de cambio y no de estabilidad. Si corres te muerden, si paras te comen.

Las cuatro palabras más peligrosas para un inversor son: “Esta vez es diferente”. Sir John Templeton

27. TODAS TUS EXCUSAS SON ‘RAZONABLES’

Todo atleta conoce la frase “no hay ganancia sin dolor”. Siempre hay buenas razones para no hacer ejercicio. Si uno está bien de salud, no le hace falta. Si está mal de salud, es peligroso.

28. PROFESIONALES CON ALMA

Las compañías (y profesionales) que perduran más son aquellas que trabajan aquello que pueden dar únicamente al mundo: su excelencia, su respeto por otros o su habilidad para hacer a la gente feliz. Algunos llaman a esas cosas un “alma”. Charles Handy.

29. SE REDONDO PARA SER CUADRADO

En la estrategia oriental se actúa sin enfrentarse: Los antiguos estrategas chinos hablaban de ser “primero redondo, después cuadrado”.

“Redondo” significa móvil, sin aristas, sin atrincherarse en una posición, abierto a las posibilidades. Se está así, creando opciones y con la mente disponible, mientras el mapa de la situación no ha tomado forma. Cuando aparecen los primero signos se comienza a “ser cuadrado”. Se impone una determinación y se persevera en ella.

30. UN EQUIPO DE DOS PIZZAS

En los momentos en que la gestión se pinta épica conviene recordar el poema de Bertolt Brecht:

El joven Alejandro conquistó la india. ¿Él solo?
César venció a los galos. ¿No llevaba con él un cocinero al menos?
El español Felipe lloró cuando su tropa se hundió. ¿Sólo él lloraba? (…)
Cada diez años, un gran hombre. ¿Quién pagó los gastos?

Una organización se cimenta alrededor de una idea (o de muchas), una financiación y un equipo, o varios equipos. Para que un grupo de gente sea productivo, Jeff Bezos sigue la regla de las dos pizzas. Si dos pizzas no bastan para que un equipo almuerce, es que es demasiado grande. En los estándares norteamericanos, hablaríamos de unas siete personas.

31. EL PODER DEL HUMOR

Si se puede reír de ello, tiene poder sobre ello. Si sabe reírse (con respeto) de los competidores más temibles, descubrirá sus puntos flacos. Si aprende a reírse de su jefe, éste ya no tendrá nunca más poder sobre usted. Sobre todo si le echa, claro.

“Si no sabe reírse de si mismo avíseme y yo lo haré encantado!” Groucho Marx.

Fuente: Yoriento

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viernes, 16 de agosto de 2013

"No tengo tiempo para trabajar, debo atender mi Facebook"

La frase del título puede parecer una tontería, y lo es; pero no está muy lejos de la realidad.

No voy a entretenerme explicando qué son las Redes Sociales, el mal o buen uso que hacemos de ellas, el tiempo que nos hacen perder, o ganar, o si está bien usarlas en el trabajo, o no, etc. porque todos lo sabemos todo de sobra.

Lo que voy a hacer es enumerar algunos consejos / trucos para llevarnos lo mejor posible con las redes sociales y no morir en el intento.

  • Sentido común: haz uso de él cuantas más veces mejor. Él será quién te indique si es mejor entrar ahora en tu cuenta de Twitter o mejor hacer algo “productivo” antes y luego ya mirarlo.
  • Fuerza de voluntad. Reconozcámoslo, las Redes Sociales son adictivas, enganchan y es duro no caer en la tentación y no dejarse mecer por comentarios, muros, tuits, imágenes de Instagram… Por eso la fuerza de voluntad debe ir unida al sentido común. Porque una cosa es saber que no deberíamos estar haciendo algo y otra bien distinta no hacerlo.
  • Controla el tiempo. Hay aplicaciones como ésta o ésta otra que miden el tiempo que pasamos en las diferentes páginas o programas en nuestro ordenador. Está muy bien; pero yo prefiero que seamos nosotros quienes controlemos el tiempo que pasamos haciendo una cosa u otra. Se trata de responsabilizarnos del uso de nuestro tiempo. Por tanto, controla cuánto pasas navegando en las Redes y determina tú si es el que quieres o debes reducirlo (o aumentarlo quizá).
  • No empieces consultando tus Redes. Ni la jornada laboral, ni, por supuesto, el día. No es sano mirar las redes sociales desde la cama. Piénsalo. Y en el trabajo, lo mejor es comenzar haciendo algo que realmente valga la pena, porque es cuando estamos más frescos. Dale un empujón al trabajo en sí (“cómete la rana”) de primeras y luego cuando estés más harto, mira si quieres lo demás.
  • Si crees que lo necesitas, fija momentos en el día para “chequear” las cuentas de Redes Sociales. A media mañana, a media tarde y por la noche o según te organices tú. El caso es tener momentos para hacerlo y no en cualquier rato que tengamos.

Y otras consideraciones…

  • Si tienes que elegir, la persona física tiene prioridad frente a la “virtual”. No, no está bien sonreír a una pantalla mientras otro en persona te cuenta un problema.
  • Procura no reducir tu ocio a gestionar tus cuentas en Redes Sociales. Reporta muchos más beneficios la vida real. Y no malgastes la experiencia real tratando de reflejarla en todas tus redes sociales, al final, te la pierdes.
  • No tengas todo abierto siempre. Estarás trabajando “a salto de mata”, pendiente de todas las notificaciones, etc. No sé si sabes que cada interrupción cuesta 10 minutos para volver a centrarse.
  • Y plantéate… ¿qué beneficio obtento tuiteando mi vida? ¿subiendo cada plato a Instagram? ¿contándo en FourSquare dónde estoy? ¿Comentando en el Facebook cada noticia que leo, cada imagen, cada pensamiento que se cruza en mi cabeza? Y después de esta reflexión, actúa en consecuencia.

Fíjate en cuanta gente que sigues en las Redes Sociales se queja de que no tiene tiempo… ¡y te lo cuenta en ellas! No tiene ningún sentido.

Por Irene Rodriguez

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martes, 13 de agosto de 2013

Los unionados

Los Unionados te mantienen en tu zona de comodidad....
...y no te dejan materializar tus sueños.

Tengo una clienta-amiga que cuando su proceso mental está fuera de armonía, dice que “Los Unionados” están alborotados. No tengo claro si ella sabe a conciencia a qué se refieren los “Unionados”, por eso aquí comparto lo que yo llamaría ‘Los Unionados”.

Nuestro cerebro es la computadora más poderosa que hay en el Universo y está encargado de preservar la vida. Para ello hay varios componentes que mantienen nuestro cuerpo alerta, receptivo y trabajando. Tres de ellos (Los Unionados) son:

  • 1- El Comandante RAS (Reticular Activating System): su misión es filtrar y evaluar la información que entra en nuestro cerebro, catalogándola de importante o no importante. Se asegura de que toda la data que entra corresponde a la imagen mental que tenemos de nosotros. Guarda y recupera la información relacionada a la sobrevivencia.
  • 2- El General Amygdala: su misión es estar siempre vigilante y detectar el peligro, sea éste real o producto de nuestra percepción. Está preparado para la defensa y cuando sentimos que hay algún peligro el General Amygdala se activa haciendo que, peleemos, salgamos corriendo o no tomemos acción.
  • 3- El “Psycho-Cybernetic Mechanism” (Mecanismo psico-cibernético). A este tercer componente, el Dr. Maxwell Maltz, creador de este fenómeno para el mejoramiento personal, lo denominó como el ‘timón’ que nos mantiene en nuestra zona de comodidad. Su misión es (junto al Comandante RAS y el General Amygdala) proteger nuestro rumbo para que no nos salgamos fuera de la imagen mental que tenemos de nosotros mismos.

La clave aquí es saber qué imagen mental tenemos de nosotros, para entonces poder identificar por qué no podemos alcanzar las metas que nos hemos propuesto. Queremos dinero, queremos salud, queremos éxito, queremos amor. Sin embargo, si subconscientemente la imagen mental que tenemos de nosotros no concuerda con lo que deseamos lograr, los “Unionados” van a trabajar para mantener nuestra actual imagen mental a toda costa.

¿Cómo podemos cambiar esa imagen y las grabaciones subconscientes que no nos dejan alcanzar el éxito porque preferimos –inconscientemente- quedarnos en nuestra zona de comodidad? Esto lo podemos lograr con mucha disciplina, no darnos por vencidos y crear una rutina de éxito.

Al despertar, estírate en la cama y da las gracias por un día más de vida. Luego levántate y después de haberte aseado, toma tu diario, escribe tus afirmaciones y cómo quieres que sea tu día. Medita por lo menos 5 minutos, visualiza tu éxito y observa detenidamente tu Vision Book (el Vision Book es un Mapa del Tesoro en forma de libro y si no tienes uno, te recomiendo que lo hagas.). Observa sus imágenes y da las gracias como si ya hubieras manifestado lo que deseas.

En la película The Secret se habla de que las emociones (amor o miedo) generan sentimientos y que los sentimientos de alta frecuencia vibratoria: felicidad, alegría, risa, compasión –entre otras- son el lenguaje del Universo y de la manifestación. Cuando estés observando tu Vision Book (o tu Mapa del Tesoro o de Sueños) siente la emoción que te da el tener todo lo que anhelas. De esta manera estás moviendo la energía que te ayuda a traer al plano físico lo que deseas.

Antes de acostarte, repite tu rutina del éxito. Cuando te canses y pienses que esto no funciona recuerda que son Los Unionados. No permitas que te mantengan atado a tu zona de comodidad y te quedes en el querer y no hacer.

Recuerda preparar tu Plan de Acción y dar el pequeño gran paso HOY, pon la acción, pues sin acción tus metas y deseos pueden convertirse en ilusión.

Ma Prem Bhama, HHD, LEC.

 

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viernes, 9 de agosto de 2013

¿Se puede comparar el accionar de una empresa con los movimientos de la Tierra?

En la escuela, se nos enseña que la Tierra tiene dos movimientos, de rotación y de traslación.

Nuestro planeta gira (rota) sobre sí mismo (a cada giro se le llama día), marcándonos el paso por el tiempo.

Además, la Tierra gira alrededor del Sol, “trasladándose” en un entorno rodeado de planetas y satélites, en medio de otros sistemas solares, que a su vez forman parte de otros entornos mayores (galaxias), que componen nuestro infinito universo...

Mientras impartía una clase de mercadeo, al hacer ver a mis estudiantes que hoy las empresas operan en una realidad de cambio constante nunca vista, pensé que los movimientos de la Tierra, servirían de ejemplo.

Los negocios, avanzan sobre la marcha del tiempo (rotación), buscando a generar utilidades. Cuando se obtienen buenos resultados, algunos creen que lo que sirvió en el pasado, seguirá sirviendo indefinidamente, cayendo en una zona de autocomplacencia y arrogancia1.

Hay empresas, que en su momento fueron exitosas, pero se “durmieron en sus laureles”, perdiendo su posición de liderazgo; como le pasó a una famosa editorial de enciclopedias y a un navegador de Internet, que pasó de amenazar al líder, a ser el “tercero” en la contienda.

Mientras los negocios avanzan con el paso del tiempo, se mueven a través de un entorno (traslación), el cual no se debe de desatender.

Este entorno lo componen una serie de fuerzas en cambio constante que condicionan el accionar de cualquier compañía. William Stanton2 señala dichas fuerzas;

Demografía. Las características de la población cambian con el paso del tiempo, y según el negocio, hay factores más importantes que otros. Por ejemplo, en Costa Rica, en el 2007, se matricularon menos niños en kínder y primer grado que en el año anterior, por una disminución de la natalidad3.

Si dicha tendencia se mantiene (como sucede en otros países), y mi empresa fabrica y/o vende artículos para bebés, me veré en un mercado decreciente; y mantener mi cuota de participación (o aumentarla…), puede llegar a ser bastante complicado.

¿Debe de pensarse en otro producto/servicio dirigido a otro nicho de mercado? Si continúo, ¿Qué cambios debo de hacer para sobrevivir a esta nueva “realidad?.

Condiciones económicas. Cuando el Producto Interno Bruto cae durante dos trimestres seguidos, se está en recesión4 si además, la caída es superior al 10% y por dos o tres años seguidos, se está en depresión. Cuando el PIB crece nuevamente, llega la recuperación, y si el crecimiento se sostiene, estamos ante tiempos de prosperidad.

Las decisiones en una empresa, pueden variar mucho, según la etapa del ciclo económico; teniendo cuidado de no “gastar a lo loco”, por estar en un momento de prosperidad, o congelar investigaciones de nuevos productos, por estar en depresión.

Competencia. ¿Quién es mi competidor? Cualquiera que busque el dinero de quienes están en mi mercado meta, aunque vendan otros productos o servicios; porque aunque las necesidades pueden ser limitadas, los recursos (el dinero del cliente), no5.

Ya sea que se trate de otra marca del bien o servicio; de un producto sustituto; o de gastarme $100 en un  pantalón o en una impresora, la competencia puede ser quien menos uno se imagine.

Tecnología. Con ella surgen productos, desaparecen otros, e incluso se unen varios en uno. Hace un tiempo disponíamos de asistentes personales (PDAs), cámaras digitales pequeñas, GPS… y  celulares. Hoy con un smartphone, podemos tener todo lo anterior en un solo dispositivo. En una situación así, hay algunos ganadores, y otros que necesitan replantear su futuro.

Fuerzas políticas y jurídicas.  Al cambiar las leyes de un país, pueden variar completamente el campo de acción para empresas y consumidores, como sucede cuando un monopolio se rompe e ingresan al mercado nuevos competidores; como ha sucedido en América Latina con seguros y telecomunicaciones.

Fuerzas sociales y culturales. Nuestra sociedad ha experimentado muchas variaciones en las últimas décadas. Por ejemplo, el cambio del papel de la mujer. Al no estar ya en casa la mayor parte del tiempo, y tener otro tipo de actividades, las empresas deben de analizar si lo que ofrecen al género femenino, es de interés; y en caso de que lo sea, como hago para que conozca mis productos.

Una comparación adicional. El interior de la Tierra está en constante movimiento. Las placas tectónicas (superficie) se mueven, sobre un subsuelo que está en estado sólido o semisólido. Cuando chocan se producen actividades sísmicas y volcánicas que forman cordilleras y cuencas6.

Las empresas contratan, promueven, despiden, trasladan, y/o jubilan personal; fusionan o dividen departamentos, se unen con otras empresas, o se divide una en varias.

La empresa de hoy, no es la misma de ayer.

Para sobrevivir y triunfar, el estar atento a todos los movimientos (externos e internos) que afectan a un negocio, puede ser la diferencia entre el éxito y el fracaso.

Roberto A. Mendez Torres
Curso la Maestría en Finanzas en la Universidad Latina de Costa Rica.
Licenciado en Administración de Empresas (Enfásis Dirección de Empresas y Mercadeo) en la Universidad de Costa Rica.
He trabajado tanto en empresas nacionales (privadas y públicas) como en transnacionales.
Profesor universitario de Mercadeo I, Mercadeo II, Estrategia Empresarial, Liderazgo, y como tutoriales Investigación de Mercados y Planeación de Marketing.

Referencias
1. RIES, Al. Las 22 Leyes inmutables del marketing. McGRAW-HILL INTERAMERICANA DE MÉXICO, S.A. de C.V.1993.pp.137.
2. STANTON, Willia. Fundamentos de Marketing. McGRAW-HILL/INTERAMERICANA EDITORES, S.A. DE C.V.. 2007.pp.29.
3.
http://wvw.nacion.com/ln_ee/2008/julio/09/pais1613309.html http://wvw.nacion.com/ln_ee/2007/agosto/25/pais1216216.html
4. http://www.economist.com/node/12852043?story_id=12852043
5. http://www.auladeeconomia.com/micro-material.htm
6. http://es.wikipedia.org/wiki/Placa_tect%C3%B3nica

 

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miércoles, 7 de agosto de 2013

Cada quien escoge qué soñar

 

El entrenador del equipo olímpico de esgrima de los Estados Unidos nos enseñó en una conferencia a prestar atención a lo que cada quien dice de sí mismo. Explicó que esa es una variable clave –aparte del talento y la disciplina– para predecir los resultados que cada quien obtiene en la persecución de sus sueños, metas y objetivos

En mi equipo de campeones, nos decía, cada quien escoge qué soñar. Llega exactamente adonde se ve llegar. Aquel cuyo sueño es ser olímpico logra eso, no más. El que tiene la mente fija en una medalla típicamente obtiene una de bronce. Aquel que lucha por un puesto en la final obtiene una de plata. La medalla de oro, en cambio, se la lleva quien va por ella y por nada menos. Entre los que se esfuerzan por la excelencia, las profecías son autocumplidas, nos repetía.

Aprendimos entonces a escuchar con mucha atención lo que las personas dicen de sí mismas y, sobre todo, de sus metas, sueños y ambiciones. Confirmé que, descontando el talento y la disciplina, la ambición de alcanzarlos es una variable determinante para el éxito de cada quien.

Habiendo apoyado a recolocarse –o a emprender sus propios negocios– a más de 5.000 ejecutivos y 30.000 empleados y operarios, hoy acertamos con bastante exactitud adónde llegará cada quien en función de lo que dice de sí mismo y de sus metas.

Por eso nos esforzamos en alejar toda negatividad de sus discursos, y los enfocamos con entusiasmo en sus objetivos, fortalezas y habilidades, dejando que sus logros cuantificados hablen por ellos.

Esperar poco del futuro es un mal hábito a ser desterrado. Hablar mal de uno mismo es un pecado imperdonable. Apasionarnos por nuestros sueños es una regla de oro especialmente cuando parece ser que el universo escucha lo que decimos…

Nos pasó a nosotros también. Hace 20 años, Guido Echevarría y yo le decíamos a quien nos quería escuchar que, en el Perú, el respeto sería un valor común en empresas serias y responsables. Nuestra visión era la de un país donde se tratara con respeto a quienes se debía desvincular. Que los anuncios de salida se harían cuidando la moral, la autoestima y la dignidad de quienes se quedaba sin trabajo. En los años noventa, nuestras palabras les sonaban a muchos como ingenuos deseos de un par de soñadores, impensables para la realidad del momento.

Pero la profecía empezó a cumplirse hoy: el Perú es uno de los países con la mejor penetración per cápita en programas de ‘outplacement’ del mundo. Es decir, el mercado peruano entendió el concepto de tratar bien a quienes se desvincula y hoy personas de empresas de todo tamaño y tipo –no necesariamente solo las grandes o las multinacionales– reciben apoyo para recolocarse o emprender, con lo cual elevan efectivamente su nivel de empleabilidad y el valor de su marca personal. ¡Gracias, Guido, por 20 años de lealtad, compromiso y un desempeño cada día mejor! Tú, como cada miembro del equipo, has logrado que esta profecía que sonaba a locura hace 20 años se cumpla en beneficio de tantas personas y organizaciones.

No deja de preocuparme, sin embargo, lo que pasa hoy en el Perú. Nuestros líderes predican tanto sobre los malos vientos que se nos vienen que casi parece que lo hacen solo por falta de mejores sueños. Necesitamos, más que nunca, líderes que nos inspiren con visiones de donde todos queremos llegar, con entusiasmo, esfuerzo y ambición. ¡El talento lo tenemos de sobra en nuestro país!

Autora: Ines Temple es Presidente Ejecutivo de Lee Hecht Harrison

 

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lunes, 5 de agosto de 2013

Un paso más

“La gente siempre está culpando a sus circunstancias por lo que son. Yo no creo en las circunstancias. Las personas que se adueñan de este mundo son quienes se levantan y visionan las circunstancias que desean y, si no logran encontrarlas, las construyen” George Bernard Shaw

Cuando aceptas que en la vida la responsabilidad de avanzar cada metro, cada centímetro depende de ti, algo cambia, te sientes dueño y señor de tu destino.

Conozco mucha gente que ante la idea de vivir una vida extraordinaria se asusta, y rechazan la idea simplemente por el esfuerzo que supone el alcanzar esa meta.

Pero realmente, ¿Cuánto esfuerzo supone el hacerlo?

Tan sólo el necesario para dar un paso más cada vez, para avanzar ese metro, ese centímetro que tienes delante tuya, ya lo decía Al Pacino en la película de “Un domingo cualquiera”: -La vida es cuestión de pulgadas, y si sumamos esas pulgadas, eso es lo que acaba por marcar la puta diferencia.

Metro a metro se corren maratones, se elevan los más grandes monumentos y se realizan los más grandes viajes…no hace falta preocuparse de cómo avanzar diez metros, sino de cómo avanzar tan solo un metro más, de cómo dar el siguiente paso… si no eres capaz de dar un paso más, de nada te sirve plantearte la distancia que te separa de tu meta. Una vez que consigas darlo, ya te verás que hay que hacer para dar el siguiente.

Todo el mundo quiere ser feliz en la vida, todos queremos vivir una vida perfecta, pero a nadie le gusta trabajar duro o esforzarse al máximo para conseguirlo… si te pasa esto, no te preocupes, es una aspiración perfectamente respetable y normal, a nadie le gusta luchar por la vida.

La vida es dura. Tu negocio no funciona como esperabas, tu relación de pareja no es todo lo perfecta que habías imaginado, te despiden de tu trabajo… esto no significa necesariamente que no merezcas que funcione, que no estuvieses enamorado de tu pareja o que fueses un mal empleado, simplemente son hechos que ocurren, punto.

La vida no es justa, al revés que en las películas, a veces ganan “los malos” y “los héroes” pierden, no siempre los amores son correspondidos, o llegas a ser guapo, rico y famoso por mucho que te esfuerces.

La vida por lo general no es fácil, asúmelo.

Sin embargo ahí reside una de las grandezas de la vida. Una vez aceptas que la vida no es fácil, deja de ser difícil, dura e injusta, te das cuenta que la vida es como es, que son “las reglas del juego” y que hay que jugar de acuerdo con ellas.

A pesar de todo, la vida es maravillosa… y ello es debido a que siempre en algún momento, en algún lugar todos tenemos nuestra oportunidad.

Cada día cada mañana se te ofrece la oportunidad de elegir… puedes “seguir como siempre” o puedes esforzarte en “hacerlo mejor”, eso ya no depende de los demás o de que la vida sea dura o difícil, es una decisión personal que empieza y termina en cada uno de nosotros.

Cuando caes, cuando tropiezas, se te ofrece la oportunidad de elegir… hay gente que decide quedarse en el suelo hurgando sus heridas, impidiendo que estas cicatricen, mientras que otros deciden luchar… saben que el dolor pasa, que las heridas se curan, que el suelo no es su sitio, que no han nacido para estar ahí y deciden escoger la opción de levantarse.

Saben perfectamente donde quieren llegar y están dispuestos a hacer todo lo que esté en su mano para alcanzar su destino. Ese tipo de personas son las que marcan la diferencia.

A veces las opciones que se plantean no son las que llevan por el camino fácil, las cómodas o las que más nos gustaría tomar, de hecho tampoco pretendo decir eso… tan sólo estoy diciendo que siempre existe una opción y que cueste lo que cueste, podemos elegir tomarla.

Cuando asumes que eres responsable de tu vida y que siempre hay una opción, te darás cuenta de que la vida es dura ya no es una justificación. La vida seguirá siendo difícil, pero cuando, caigas, cuando pienses en tirar la toalla, recuerda que en tu vida, tú tienes la última palabra… “puedo hacerlo”, “voy a levantarme”, voy a esforzarme por dar tan solo un paso más.

Iñaki Posadas Martínez
Licenciado en Administración y Dirección de Empresas por la Universidad Pública de Navarra, Master en
Coaching Personal, Ejecutivo y Empresarial por el Instituto Europeo de Estudios Empresariales, Master Coach Grado Experto por The International School of Coaching, Master M.B.A por la escuela de negocios IDE-CESEM, formado en Liderazgo Estratégico por la Nebrija Business School.

 

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