jueves, 31 de diciembre de 2009

La comunicación virtual: nueva plataforma de las negociaciones en el siglo XXI

El siglo XXI, era de la tecnología por excelencia, ha permitido el surgimiento de nuevas formas de comunicación a partir de la cultura digital.

Lic. Olga Edith López

Es así como de la carta enviada por el correo postal tradicional, se ha dado paso al uso masivo del correo electrónico, con las ventajas de tener su recepción de manera casi que inmediata, y con la posibilidad de obtener respuesta con la misma agilidad de su envío. Por su parte, el uso del messenger y el chat permiten entrar en interacción constante con otros, sin importar las distancias físicas. De esta forma, se optimiza la utlilización el tiempo, al brindarnos la oportunidad de establecer "citas virtuales" y dejar las reuniones tradicionales -tipo "cara a cara"- para casos estrictamente necesarios.

Esta realidad virtual ha entrado en auge no sólo en el ámbito personal, sino que también ha tocado las puertas, y con fuerza, en el sector de los negocios; es así como surge el concepto de los "negocios electrónicos". Sí, los negocios electrónicos han cambiado la economía mundial y el ámbito de la comunicación organizacional interna y externa. En este último punto nos centraremos.

La comunicación en general, implica el intercambio de información sobre un referente determinado, entre dos o más interlocutores por medio de un código y un canal establecidos; esta información está ubicada en un contexto socio-comunicativo específico que ambos interlocutores conocen. En las interacciones sociales esta comunicación puede darse de manera directa o indirecta, es decir, cara a cara o mediada por un canal. La comunicación directa garantiza un conocimiento mayor de los interlocutores, en tanto que en su interacción se presentan y analizan códigos semióticos no verbales que dicen tanto como el código lingüístico. No obstante, en las interacciones mediadas por otros canales, estos códigos semióticos no son evidentes.

Bien es cierto que, en las interacciones telefónicas, se cuenta con la posibilidad de analizar el tono de voz del interlocutor, y que en el uso del chat en ambiente familiar o personal, ese "tono" o las emociones propias o del receptor se representan por medio de "emoticones". Pero en el campo de los negocios electrónicos -donde las interacciones virtuales son principalmente escritas y formales y la palabra transmitida en un correo, en un chat, en un texto publicitario o en la presentación del discurso institucional por medio de los contenidos de una página web son la manifestación principal del interlocutor- ahí la palabra, su uso y precisión cobran un valor de gran magnitud, así como también el uso adecuado de otros códigos semióticos visuales y sonoros que representen la identidad de la organización.

Somos lo que escribimos, nos reflejamos en nuestra escritura. Las empresas no escapan a esta afirmación. Contar con un discurso sólido que presente los valores de la organización es una necesidad imperante. Manifestar ese discurso en cada interacción mediada por la virtualidad es una necesidad aun mayor. Vivimos en la era de los negocios electrónicos, en la era digital y de la virtualidad. Ser competentes no sólo en el manejo de nuevas tecnologías, sino también en el uso del discurso y la comunicación virtual es también necesario. La presentación de una empresa depende, hoy por hoy, no sólo de su idea de negocio, sino de su imagen, esa que se representa por medio de una página web y del discurso que ella contiene; pueden darse oportunidades de negocio a partir de un chat, ganar o perder negocios por el estilo de un correo electrónico; pueden ganarse o apartarse clientes a partir del trato virtual que se les dé. Esto lleva a que la idea de "comunicación organizacional" se modifique, se amplíe, no sólo en el nivel de comunicación interna, sino también, y muy especialmente, en el nivel de comunicación externa.

Las empresas requieren con urgencia profesionales competentes en comunicación virtual, que cuenten con amplias capacidades en análisis del discurso y que sepan utilizar dichas capacidades con fines estratégicos. Se requieren profesionales capaces de construir un discurso institucional, asimilarlo, apropiarlo, aprehenderlo y transmitirlo en cada interacción con otros ajenos a la organización. Se requieren profesionales capaces de crear identidad y de vender una imagen a partir de la palabra digital.

¿Qué ha de poseer este nuevo profesional de la comunicación? En primer lugar, un excelente manejo de su lengua, principalmente su dominio en el código escrito, que le permita comunicar con precisión, en pocas palabras, ideas claves y atrayentes (recordemos que la escritura en Internet requiere de agilidad y precisión) y que dé cuenta de la pulcritud en su uso idiomático (es la imagen de la empresa). En segundo lugar, manejo de análisis del discurso, que haga posible identificar, sólo a partir de sus comunicaciones escritas, el tipo de interlocutor con quien interactúa. Esta identificación supone el análisis del estilo escritural del otro a partir de claves lingüísticas que dejan ver edad, nivel sociocultural e intereses comerciales definidos. Así mismo, este análisis del discurso del interlocutor le permite desarrollar estrategias de discurso propias y dirigir su interacción hacia el acercamiento al estilo de interlocutor, sin dejar de lado su propia identidad; le permite encauzar el discurso organizacional hacia el nivel del interlocutor y atraerlo hacia su interés; le hace posible vender con palabras netamente escritas.

En este nuevo ámbito el papel de los lingüistas, analistas del discurso y comunicadores organizacionales cobra relevancia. Construir discurso y transmitir identidad por medio de la Internet no es tan fácil como se cree, pero tampoco es imposible si se cuenta con las herramientas para ello.

(La autora es Lic. en Lenguas Modernas de la Universidad Pedagógica Nacional, Bogotá-Colombia y Magíster en Lingüística Española del Instituto Caro y Cuervo. Ha trabajado como docente en la Universidad EAN. Puede contactar con la autora desde autores@tisoc.com )

miércoles, 30 de diciembre de 2009

El Coaching ejecutivo en el nuevo mundo de los negocios

Cada día somos testigos de la publicación de más libros y artículos relacionados con la práctica del coaching.

Dr. Alfredo Carrasquillo

El aumento en la frecuencia de la discusión pública de esta práctica profesional está vinculado al hecho de que su presencia en el mundo corporativo va creciendo a pasos agigantados. No se trata únicamente de que los estimados de la revista británica The Economist apuntaran hace más de dos años a que el mercado del coaching tuviese un valor de alrededor de un billón de dólar, sino que la Escuela de Negocios de la Universidad de Harvard proyecta que esa cifra se habrá de duplicar en los próximos dos años. Conviene precisar algunas de las razones que están dando paso a ese crecimiento.

La manera más sencilla de explicarlo es diciendo que las organizaciones ya no son lo que eran y que ese cambio se ha producido, y se sigue produciendo, a una velocidad sorprendente. Las reglas de juego con que hoy operan las empresas para asegurar su ventaja competitiva en un mundo globalizado, y cada vez más impredecible, son bastante diferentes de aquellas con las cuales se educaron tanto los líderes de hoy, como los que están emergiendo como sus potenciales sucesores en la dirección de muchas empresas.

La compleja sofisticación con que las compañías deben enfrentarse a los retos de construir alianzas estratégicas; identificar criterios renovados de productividad, efectividad y eficiencia; fortalecer sus culturas de servicio al cliente; invertir en su capital humano y fortalecer su capital social; ejercer el liderazgo y proveer dirección estratégica; tomar decisiones gerenciales de manera proactiva y no reactiva; estimular a sus equipos de trabajo a analizar el entorno organizacional y estar siempre alerta para adaptarse y responder creativamente a las nuevas tendencias; navegar con éxito en procesos de transformación organizacional; fortalecer los grupos de trabajo convirtiéndolos en equipos de alta ejecución; incentivar la innovación y la creatividad en las distintas instancias organizacionales; validar y modelar el aprendizaje organizacional, y articular los valores centrales que guíen la ética y la responsabilidad social de la empresa, exige que sus líderes actuales y los futuros asuman con entusiasmo el proceso de aprendizaje continuo que les permitirá enfrentar con éxito estos desafíos en el futuro inmediato y mediato, pero sin descuidar la ejecución empresarial de hoy.

Este enmarañado conjunto de exigencias confirma que el éxito de un líder organizacional va más allá del peritaje técnico que adquirió en su formación universitaria y en las primeras etapas de su experiencia profesional. Más aun el líder se enfrenta a la paradoja de que aquellas destrezas y conocimientos que fueron útiles en sus primeras experiencias gerenciales o fases intermedias de dirección, no son hoy ventajosas para ejecutar de manera efectiva. Son otras las destrezas que lo pueden equipar para liderar los saltos cuánticos en la ejecución de los equipos que tiene a cargo. Curiosamente, buena parte del conjunto de habilidades requerido para liderar con éxito una organización en el siglo XXI está estrechamente vinculada a la capacidad del líder para sustentar y modelar relaciones interpersonales saludables, estrategias de comunicación efectivas, y evidenciar altos niveles de inteligencia emocional y resiliencia ejecutiva.

Frente a este panorama tan desafiante y complejo, muchas empresas ampliaron sus programas de capacitación y desarrollo e invierten, todavía hoy, cuantiosas sumas en actividades de formación ejecutiva para sus cuadros directivos. Tales organizaciones se toman muy en serio esos esfuerzos y seleccionan con cuidado qué programas, cursos y seminarios son los más adecuados para atender las necesidades y debilidades que los directivos deben superar, así como las competencias que deben desarrollar. Se espera, naturalmente, que haya un retorno de la inversión en dichas actividades de formación. Los dividendos deben manifestarse, por ejemplo, en una reducción de los costos de transacción en la gestión organizacional gracias a una ejecución más efectiva, atinente y eficiente de sus directivos. Deben propender también a que se produzca un alineamiento estratégico entre las fortalezas renovadas y las nuevas competencias de los directivos, y los objetivos estratégicos de la organización. Ante todo, se espera que la formación dé paso a que los empresarios generen nuevos hábitos de gestión y relación que les permitan ser mejores líderes para dirigir estratégicamente al capital humano de la organización que comandan.

Sin embargo, importantes estudios recientes revelan que no todas las actividades de capacitación y desarrollo logran los mismos resultados. Más aun, cuando se investiga cuánto de lo trabajado en dichas experiencias formativas se traduce en cambios en comportamientos en la gestión cotidiana de los directivos, la evidencia es preocupante. Actividades tales como escuchar oradores invitados y conferencistas, en las que el ejecutivo se limita a atender y procesar lo escuchado, no logran un impacto mayor del quince por ciento. Experiencias que combinan conferencistas con actividades de aplicación práctica –talleres, trabajos en grupos, juegos de roles, entre otros- logran un impacto de un veinticinco por ciento en lo que respecta a transferencia al lugar de trabajo. Lo verdaderamente significativo de los estudios antes mencionados es la data que surge de aquellas actividades de capacitación y desarrollo que se complementan con programas individualizados de coaching, en los que por un período de seis a doce meses, luego de los seminarios y conferencias elegidos, los ejecutivos cuentan con el acompañamiento de un coach que le sirve como facilitador en el proceso de traducir el aprendizaje obtenido en nuevas prácticas, hábitos y comportamientos. En esos casos, de manera interesante, la efectividad de las actividades de capacitación y desarrollo, seguidas de programas de coaching, se traduce en un impacto del noventa por ciento en lo que a transferencia a la gestión cotidiana en el lugar de trabajo se refiere.

¿A qué se debe esta diferencia tan significativa? La explicación, aunque compleja, puede formularse de manera sencilla: los cambios en comportamientos no son meramente un asunto de voluntad. Si bien esa voluntad es un primer paso, y la toma de conciencia respecto a las desventajas de las prácticas poco efectivas y de la necesidad de cambiarlas es otro, ambos importantes, sin duda, los estilos y las prácticas de liderazgo empresarial que deben transformarse responden a hábitos profundamente arraigados y a estructuras de interpretación de las que los líderes se sirven para moldear sus modos de ser en el mundo. Adquirir nuevos conocimientos no basta para transformar tales hábitos y estructuras mentales. Se requiere algo más profundo y sostenido. Es allí donde los procesos de coaching han venido a cumplir una función medular y a complementar con éxito las actividades de formación y desarrollo.

Por medio de sus intervenciones y sirviéndose de una sólida formación que integra el conocimiento tanto del mundo gerencial como de las complejidades del comportamiento humano y organizacional, el coach corporativo se convierte en un aliado del líder en su proceso de crecimiento personal y de desarrollo de nuevas y renovadas competencias. Por medio de una escucha atenta y centrada en el deseo y el saber de su cliente, el coach lo anima, con sus preguntas y desafíos, a comprometerse con la ruta de la profundización tanto en su teatro interno como en sus potencialidades, y en la interrogación y modificación de hábitos poco productivos.

Esos cambios paradigmáticos y la transformación de hábitos por medio de una práctica sostenida acompañada de la retroalimentación de un coach corporativo, hacen posible que el directivo desarrolle nuevas competencias para un liderazgo efectivo; provea una adecuada dirección estratégica al talento humano de la empresa; logre sostener un buen balance entre las exigencias profesionales y las personales; consiga cumplir con éxito y animar a otros al cumplimiento eficiente de los objetivos estratégicos; y aumente, como resultado de ello, la productividad y rentabilidad de la empresa. De ahí el valor que añade el coaching corporativo y que explica por qué cada vez más organizaciones exitosas seleccionan esa ruta para invertir en su talento directivo y catapultar así sus más importantes emprendimientos.

(El autor es coach de liderazgo ejecutivo y presidente de Alfredo Carrasquillo Consultoría Organizacional con oficinas en Puerto Rico. Actualmente sirve a clientes tales como Banco Popular, Cemex, Glaxo Smith Kline, Bacardi y Lilly del Caribe en Puerto Rico, Estados Unidos, América Latina y el Caribe. Es miembro del Top Ten Management de Puerto Rico y el Caribe cuya página puede visitar en toptenmpr.com. Puede contactar con el autor desde autores@tisoc.com)

lunes, 28 de diciembre de 2009

El papel de la comunicación estratégica aplicada en el ámbito de las organizaciones

“La comunicación aplicada es una fuerza esencialmente estratégica. La comunicación no sólo se inserta en la estrategia general de la empresa, de la misma manera que lo hacen las finanzas, la producción o el mercadeo, sino que incluso, contribuye a definirla e impulsarla y la hace realizable y controlable”. Joan Acosta

Profa. Olga Edith López Abril

Entre los múltiples cambios que han ocurrido en las empresas del siglo XXI está la imagen de la comunicación. Sí, la comunicación ha cobrado fuerza y relevancia en el marco organizacional y ha sido tal su estructuración e importancia, que de ella depende no sólo el éxito de una negociación, el establecimiento y la ampliación de contactos, o el manejo interno de la organización; también se le vincula a la construcción misma de la imagen de la empresa, la determinación de estrategias efectivas y, como lo indica Joan Costa, su definición, impulso, realización y control. De esta forma, la comunicación se ha convertido en el pilar de la empresa, al ocupar un lugar estratégico tan importante como la propia producción de objetos y servicios.

La comunicación organizacional tiene su base en la "palabra hecha discurso", y éste, a su vez, tiene como finalidad la acción. Así, tal y como lo recalcan Helena Calsamiglia y Amparo Tusson (1999), la palabra es acción, el discurso es acción. Y como lo complementa Joan Costa (1999), la comunicación es acción y las organizaciones, entre ellas, las empresas, son mundos de acción por las interacciones sociales que en ellas se generan y por los procesos que de ellas se establecen. La palabra, el discurso y la comunicación se convierten así en el eje central de la organización, por medio de las cuales se hace posible su actuar y razón de ser: en otras palabras, ser competitivas y crear identidad.

En relación con la asociación “palabra – discurso” dentro de las organizaciones, en ella se fundamenta, en primera instancia, la identidad corporativa. De esta forma, en la comunicación organizacional un paso fundamental y primario es el establecimiento de un discurso propio de la empresa que reúna, como se dijo antes, la misión, visión, proyección estratégica, los objetivos generales, la estructura organizativa y los valores de la organización. En otras palabras, por medio del discurso se crea la cultura organizacional y esta cultura se asocia, a su vez, con las interacciones sociales de los miembros que la conforman. Así, el discurso de la cultura organizacional no se instaura de la nada, sino que se basa en la organización misma y en su dinámica de acción.

Con un discurso organizacional propio se promueve ya una acción al interior de la organización, un hacer y un sentir con palabras. Y esa cultura ha de verse reflejada hacia fuera, también por medio del discurso y la comunicación organizacional externa. Y es que más que ofrecer o vender un producto, se ofrece y se promociona una imagen institucional, cuestión que ya supone un cambio de visión. La creación de esa imagen implica, a la vez, una estrategia de comunicación.

Ahora bien, la acción estratégica de la comunicación en las organizaciones centra su tarea en las interacciones sociales: éstas son mediadas por procesos comunicativos, tanto al interior como al exterior. Estos procesos se hacen posibles, básicamente, mediante el buen uso de la lengua - escrita y oral - y por el establecimiento y uso de otros sistemas semióticos que también comunican. Así, la lengua define los términos de relación en las interacciones y es este campo desde donde se ha empezado a observar el surgimiento de nuevos lenguajes y de nuevas formas comunicativas que codifican los procesos inteligentes de las organizaciones. ¿Es su organización consciente de ello? ¿Es consciente su empresa de la definición de su identidad? ¿Su organización transmite adecuada y efectivamente su imagen, la de sus productos y servicios a su mercado potencial? ¿Qué usos hace su empresa de la comunicación organizacional? ¿Qué estrategias de comunicación emplea su empresa que le generen mayor productividad, competitividad y ganancias tangibles?

Los elementos que conforman el proceso de la comunicación -como el lenguaje y la lengua- deben transformarse estratégicamente en acciones permanentes en relación con su propia imagen y con el contexto donde se desarrolla la organización, ya sea a nivel local, nacional o global. Este contexto, sin duda alguna, se enmarca en la competitividad. Las empresas evolucionan a la par con la imperante necesidad de ser competitivas en un mundo abierto a la globalización, en donde gestionar la comunicación es una acción imposible de posponer en cualquier tipo de empresa.

Como lo afirma Joan Costa (2004): “es necesario contar con una plataforma estratégica que permita a las organizaciones dar respuestas eficientes a su entorno y gestionar sus relaciones y vínculos con todos sus públicos (...). Las organizaciones que planifican conciente, estructural e integralmente la comunicación, logran una mayor productividad, competitividad y alcanzan sus objetivos corporativos”. En pocas palabras, se requiere una acción de planificación y de puesta en marcha sobre la comunicación. Esto es posible: 1) si se comprende a cabalidad cuáles son los nexos y contextos de competitividad de la propia empresa y 2) si se es consciente del tipo de organización que se requiere para la acción (identidad, cultura y marco organizacional). En este último punto, la comunicación como estrategia organizacional debe adquirir mayor fuerza por el discurso y la identidad corporativa (relacionados con otros signos organizacionales); por las significaciones en el mundo global – es decir, los lenguajes que la globalizan –; por la importancia del dominio y el uso de otras lenguas para garantizar una comunicación intercultural efectiva y para el acceso a la sociedad del conocimiento internacional; por el manejo de las nuevas tecnologías de la información y la comunicación en procesos de gestión del conocimiento multicultural y multilingüe. Todos estos aspectos sólo pueden ser parte de la organización de una empresa por medio de la planificación, la implementación y el uso efectivo, eficaz y eficiente de estrategias de comunicación adecuadas para cada organización y acordes con el contexto socio-comercial globalizado del momento.

Es importante resaltar que esta comunicación en y para la acción no se rige por un esquema lineal, como los propuestos por los modelos teóricos tradicionales de la comunicación: se requiere apertura, innovación constante y pleno reconocimiento del entorno cambiante del ámbito de los negocios. Se necesita creatividad en el uso de la palabra y el discurso y la apropiación del medio. Se convierte en una real necesidad conformar un discurso organizacional que se proyecte al interior y hacia el exterior de la empresa, un discurso coherente con los propósitos que busca la organización y con la realidad externa en la que está inmersa, un discurso y una comunicación de competitividad y cambio que se convierta en acción tangible.

En síntesis, la comunicación es acción, y la acción genera cambios y progreso.

Este artículo busca motivar la reflexión en torno a la comunicación organizacional y a su vez, es una invitación para que los directivos, gerentes o dueños de empresas consideren la importancia de la comunicación en el interior de la organización y la tomen en serio. Y su negocio, ¿ha tomado en cuenta estos aspectos?

(Olga Edith López es licenciada en Lenguas Modernas de la Universidad Pedagógica Nacional, Colombia. Magíster en Lingüística española del Instituto Caro y Cuervo, y docente de cátedra de la Universidad EAN, Bogotá, Colombia. Puede contactar con el autor desde autores@tisoc.com)

jueves, 24 de diciembre de 2009

El coaching en la gestión del tiempo

Rosa Estañ

El tiempo es inflexible: pasa y no se detiene, aunque a veces tengamos la sensación opuesta. Incluso el tiempo es el bien más valioso que tenemos. Sin embargo, pasamos la mayor parte de éste dedicados a muchos problemas relativamente secundarios, en lugar de concentrarnos en pocas actividades, pero de vital importancia.

Por ejemplo, la Ley de Pareto sobre el tiempo -fijada por el economista italiano Vilfredo Pareto mediante sus investigaciones de estadística- establece lo siguiente:

  • El 20% de una entrevista proporciona el 80% de las conclusiones.
  • El 20% del trabajo de mesa posibilita el 80% del éxito en el trabajo total.
  • El 20% de nuestro tiempo contribuye al 80% de los resultados.

El resto del tiempo suelen ser imprevistos, urgencias, interrupciones, correcciones, entre otras situaciones. Esta ley puede aplicarse para conocer lo que nos ofrece resultados en la empresa y para decidir correctamente qué hacer en primer lugar, con el objetivo puestos en las tareas de mayor rentabilidad.

Por otra parte, la Ley del trabajo interrumpido dice: cuando interrumpimos continuamente nuestro trabajo, éste pierde rentabilidad y el sumatorio de los tiempos empleados en una tarea que interrumpimos continuamente es mayor que el obtenido de una tarea que se desarrolla de forma continua. Esta ley puede servirnos para:

  • No interrumpir trabajos importantes en el momento de planear la agenda.
  • Dedicar las horas de menos interrupciones a los asuntos que reportan mayores rendimientos.

Además, la Ley de productividad negativa puntualiza: un excesivo horario de trabajo provoca rendimientos proporcionalmente inversos. Esta ley puede ayudarnos a programar nuestra agenda de forma que no influyamos de manera negativa en la realización de tareas, que por un excesivo afán de trabajo resulta un fracaso.

Ahora bien, la mayor parte del tiempo y de la energía se malgastan porque faltan objetivos, planificación, prioridades y visiones de conjunto. Una perfecta gestión del tiempo nos abrirá caminos para:

  • Obtener una mejor panorámica de las actividades y prioridades.
  • Tener más tiempo libre para la creatividad.
  • Dominar, reducir y evitar el estrés.
  • Tener más tiempo libre.
  • Alcanzar consecuente y sistemáticamente los objetivos propuestos.

La capacidad para gestionar bien el tiempo es una habilidad que las empresas valoran cada vez más en sus trabajadores, ya que este factor mejora la productividad y la competitividad de la organización. Un primer paso para mejorar su gestión consiste en detectar aquellos factores a los que podemos denominar “ladrones de tiempo”.

Los “ladrones del tiempo” son: las interrupciones, el mal uso del teléfono, las reuniones - previstas o no -, dejar las cosas para después, el desorden y la burocracia, la comunicación ineficaz, el mal uso del correo electrónico y la escasa disciplina personal.

Ahora bien, "gestión del tiempo" es cualquier sistema para controlar el tiempo de la forma más eficiente posible. Estableciendo un sistema de control del tiempo en el quehacer diario podemos aprender a identificar y eliminar los factores que nos hacen perder el tiempo y desarrollar su un control eficaz.

Y entonces surge la interrogante: ¿Cómo gestionar de manera óptima el tiempo? Para gestionar bien el tiempo se pueden aplicar una serie de principios básicos:

  • a) Planificar por adelantado.
  • b) Hacer y seguir una lista de prioridades: tareas importantes y urgentes, tareas importantes, tareas urgentes y tareas de minucia.
  • c) Agrupar las tareas según las capacidades requeridas.
  • d) Programar actividades de descanso.
  • e) Prometer menos y cumplir más.
  • f) Hacer un seguimiento de los procesos.
  • g) Delegar todo lo que se pueda.
  • h) Establecer parámetros para decir “no”.
  • i) Tener en cuenta la curva del rendimiento.

Una herramienta clave para gestionar el tiempo es la agenda. Por medio de ella se programa un conjunto de acciones previstas para el día; por eso resulta una excelente forma de recordar, flexibilizar o priorizar los objetivos laborales. La principal dificultad con la que nos encontramos es la alteración de la misma por imprevistos que surgen.

Sugerencias para llevar la agenda de forma óptima:

  • Anotar, en primer lugar, las fechas ya comprometidas para entrevistas, citas o reuniones.
  • Señalar las tareas con fechas/horas límite establecidas previamente.
  • Reservar espacios temporales para asuntos con fechas límite.
  • Anotar las demás cuestiones que se consideren importantes a las que tengamos que dedicarles tiempo.

Para estar seguro de poder poner en práctica cualquier cambio que se decida hacer en la agenda de trabajo o en la personal, es necesario reflexionar primero sobre la capacidad propia de organización. Ahora se habla mucho de la gestión del tiempo, aunque el concepto está íntimamente relacionado con el hecho de saberse organizar en general. En el ámbito laboral, cuando se está a punto de comenzar una reunión, por ejemplo, es beneficioso para todos los asistentes establecer unos límites temporales teniendo en cuenta el tiempo del que se dispone, ya que cuando las reuniones se alargan y quedan muchas cuestiones por resolver sobre la mesa, o no se trata lo importante, la gente se frustra.

Si al final de la jornada de trabajo usted se siente esterado o frustrado porque tiene cosas pendientes, entonces aprender a calcular las tareas factibles a lo largo del día puede resultarle beneficioso. Cuando inicie una tarea, pregúntese de cuánto tiempo dispone. A partir de ahí, le será más fácil ceñirse a lo que haya planificado para ese día.

Por último, algunas de las preguntas que debemos responder son las siguientes:

  • ¿Le resulta fácil cumplir con todo lo que quiere o necesita hacer a diario?
  • ¿A lo largo del día, va pasando tranquilamente de una actividad a la siguiente?
  • ¿Le resulta fácil determinar cuánto tiempo le llevará una actividad?
  • ¿Escribe una lista de los asuntos que debe resolver en el día?
  • ¿Establece prioridades?
  • ¿Sabe decir “no”?
  • ¿Cómo es ahora mismo un día normal de trabajo?
  • ¿Cuántas cosas intenta hacer en una sola jornada?
  • ¿Es realista al respecto?
  • ¿Qué actividades de su trabajo, como Director de Oficina, son prioritarias?
  • ¿Cómo puede saber qué actividades son prioritarias?
  • ¿Qué necesita que ocurra para que determinadas actividades no acaben en la lista de cosas urgentes o importantes?
  • ¿Qué le gusta más hacer de todos los asuntos que son de su competencia?
  • ¿Sabe delegar?
  • ¿Es capaz de darse a usted mismo el apoyo que necesita?
  • ¿Qué hace para alcanzar determinado objetivo? ¿Cuándo, dónde y cómo?

(La autora Rosa Estañ es Consultora-Coach personal y empresarial. Puede contactar con la autora desde autores@tisoc.com )

miércoles, 23 de diciembre de 2009

Urgencia competitiva a escala mundial

Consultor Pedro L. Vizcarrondo

Dice Howard Buford, “para mí la idea de ser una minoría hoy es cada día más débil. Sólo veo a mi alrededor personas iguales a mí. Donde otros ven diferencias, yo veo comunidad. Observo el poder que hay detrás de una mayoría urbana y su ineludible fuerza para dirigir y transformar a una sociedad. Veo un gran crecimiento y conciencia social en la comunidad GLBTT” (Instinct, 2007). Para este líder empresarial de la comunidad gay de Estados Unidos, la diversidad comienza con esta sencilla reflexión. Este servidor se une en pensamiento a esta gran verdad y la vez, se cuestiona: ¿Conocerán las personas lo que significa la diversidad? ¿Qué urgencia actual se le está prestando al desarrollo de políticas de diversidad e inclusión en los departamentos de recursos humanos en las empresas de P.R. y del mundo?

La diversidad, según la definen los autores Kreitner & Kinicki (2004), es la representación de similitudes y diferencias entre las personas de una sociedad. En sus dimensiones internas, la diversidad define la edad, la raza, la etnia, las habilidades físicas, el género y la orientación sexual. Las dimensiones externas de la diversidad abarcan el estatus marital, la apariencia, las experiencias de trabajo, el trasfondo educativo de cada persona, la religión, los hábitos y costumbres, localidades geográficas y el ingreso. Los autores expresan que apreciar la diversidad es un principio fundamental porque reconoce el valor y contribución que cada empleado puede aportar a la empresa en una atmósfera que enfatice en la presencia, el reconocimiento, el entendimiento y la apreciación de las diferencias humanas.

Una empresa que reconoce la diversidad como una práctica y misión diaria se crece ante sus recursos humanos y progresa ante toda la sociedad. El ambiente laboral se recarga de una singular apreciación por la calidad de las personas. Las organizaciones se convierten en campos de atracción y retención del mejor talento, donde hay menos rotación de empleados y una mayor satisfacción a niveles altos y saludables. Esta empresa lidera el paso y lo marca para que otras puedan seguirle y dictar ejemplos de plena responsabilidad social. Estas acciones y políticas internas de recursos humanosle aportan a la empresa una inigualable ventaja competitiva a la empresa de manera global.

La encomienda, al parecer, no es nada difícil. Para un número razonable de empresas en E.U., ventilar estos espacios de equidad entre su fuerza de trabajo y con los empleados homosexuales y sus parejas, son asuntos muy cotidianos. En línea con lo planteado por Kreitner & Kinicki (2004), las empresas reconocen la importancia de acomodar la preferencia sexual en sus políticas de recursos humanos. “Desde el 1999 al 2001, ya un 59% de las empresas Fortune 500 incluían la orientación sexual en sus políticas de no discriminación”. En la revisión de teoría sobre el tema, se comprueba el avance global en el otorgamiento de beneficios a parejas domésticas. De acuerdo con el reporte The State of the Workplace, edición 2006-2007 de la organización Human Right Campaign (HRC), un 88% de las empresas Fortune 500 ofrecía protecciones en el lugar de empleo basadas en la orientación sexual y un 53%, ya incluía beneficios para parejas del mismo sexo.

En el presente año 2008, y citando la reciente edición del Corporate Equality Index (CEI) de la HRC, al cual se puede acceder en el sitio de Internet, www.hrc.org/issues/workplace/cei, un total de 195 empresas multinacionales recibía una puntuación perfecta de 100% por su cumplimiento en políticas de diversidad. Al menos un grupo de un poco más de 35 de estas empresastiene fuerte presencia en Puerto Rico. El (CEI)es el índice corporativo que sirve como una medida abarcadora sobre el desempeño de las industrias de escala mundial sobre el quehacer a nivel de igualdad e inclusión. La organización también publica la guía de compras Buying for Equality, una referencia de consumo para el consumidor gay.

Otro informe similar al CEI, conocido como el Top 50 Companies for Diversity dela revista Diversity Inc., reconoció las 50 empresas de EU destacadas en el procedimiento de políticas de diversidad e inclusión. En la edición de este año, 2008, figuraron empresas multinacionales reconocidas en las categorías de bebidas, comunicaciones, productos de consumo, servicios financieros y productos de salud. Un grupo de estas empresas es parte también de la economía y la cotidianeidad de los puertorriqueños. Se puede acceder al informe en el sitio de Internet, www.diversityinc.com/top50.

Puedo concluir hasta el momento, con gran satisfacción sobre mi cuestionamiento inicial, que es notoria la urgencia de las empresas multinacionales en Estados Unidos en ser partícipes de un discurso gay de avanzada. Queda evidenciado el compromiso de las empresas en la extensión de beneficios a parejas domésticas y en la promoción de ambientes no-discriminatorios en el lugar de empleo. En un entorno de negocios ágilmente competitivo y de un volumen amplio de productos y servicios, una visión constructiva y de responsabilidad social hacia los recursos humanos convierte a empresas multinacionales de escala mundial, en unas muy similares, competitivas y admiradas, al mismo tiempo.

Estas son las voces que armonizan con la nueva visión de una sociedad pluralista de igualdad y de diversidad, y esta es la razón por la cual el mundo se transforma. La agenda por fomentar entornos organizacionales diversos e incluyentes no tiene intención de detenerse. Estos son cambios trascendentales. Lo que se vive hoy, es el comienzo de un momento histórico que marcará de manera vasta no sólo cada escenario laboral, sino también la forma como veremos al mundo de ahora en adelante.

El ejemplo puertorriqueño ya comenzó a rendir frutos. El primer centro de estudios en la isla, la Universidad de Puerto Rico, con firme compromiso hacia sus recursos humanos, ya extiende beneficios a empleados gays y a sus parejas (end 2008: 34). ¿Cuál será la próxima empresa o institución local e internacional que se enorgullecerá en anunciar sus políticas de diversidad para la comunidad GLBTT?

(Pedro L. Vizcarrondo, MBA, MAC, es Máster en Recursos Humanos y Comunicaciones, y consultor organizacional para COMUNICARE, Inc. Puede contactar con el autor desde autores@tisoc.com)

lunes, 21 de diciembre de 2009

¿Es interesante y útil su website?

El nuevo orden social nos invita a buscar en la Internet cada vez que queremos saber algo acerca de una empresa, organización o producto. Por eso, cada día son más los negocios que tienen presencia en la red cibernética y se multiplican los intersitios o websites. El mundo virtual es también una comunidad de relaciones por cultivar y compradores por atender.

Prof. Eduardo Lamadrid Aguilar

Los consultores en comunicación y relaciones públicas no podemos perder la oportunidad de atraer a nuevos clientes y auspiciadores. Queremos que visiten nuestros websites; pero no sólo una vez, sino que regresen en múltiples ocasiones.

La prensa especializada es parte de ese público cibernauta que investiga en profundidad para comunicar con conocimiento. En ocasiones, su búsqueda de información les lleva a las páginas electrónicas de nuestras organizaciones, proveyéndonos una oportunidad de conseguir menciones noticiosas muy positivas si sabemos brindarles lo que buscan.

El experto comunicador Paul Díaz Rosado es un estudioso de este tema, y nos aconseja lo siguiente para contar con un website que nos valga menciones en la prensa y sirva para promover los objetivos de nuestros clientes o patronos.

Primeramente, conviene ubicar una sección con el perfil y trasfondo de la organización, más allá del producto o servicio que vende. Esto aporta a la credibilidad, pues habla sobre la identidad de la empresa y la seriedad de quienes la dirigen, a través de datos como:

  • Objetivos
  • Visión filosófica y misión
  • Tipo de industria a la que pertenece y rol que representa dentro de ella
  • Fundadores y trayectoria histórica
  • Resumen de su responsabilidad social, como buen ciudadano corporativo

Si observamos con cuidado, notaremos que en prensa escrita, radio y televisión, se destacan las citas textuales y comentarios de los entrevistados. Por esa razón, para citar informaciones de su website, los periodistas necesitan conocer a los responsables del mismo. Incluya, pues, suficiente información acerca de las personas que dirigen y mantienen funcionando su empresa:

  • ¿Quiénes son sus gerenciales y de dónde proceden?
  • Biografías y trasfondos individuales
  • Responsabilidades
  • Información de contacto
  • Correos electrónicos

Proveer medios de contacto, como el teléfono, fax y correo electrónico, aumenta la confianza del receptor. Y ahora que se han puesto de moda las herramientas sociales, al estilo Facebook y MySpace, una buena fotografía personaliza y acrecienta la posible empatía con los visitantes cibernéticos.

Otro aspecto que favorece el intercambio, sobre todo con los periodistas, es proveer una sala de prensa virtual, en la que exista un archivo de comunicados de noticias, todos ellos con sus respectivas fotos y gráficas que ilustren y, por supuesto, que incluyan el logo de la compañía. Es muy sencillo, se trata de:

  • Organizar los comunicados en orden cronológico, comenzando con el más reciente.
  • Presentar fotos con buena resolución de las personas y los productos mencionados.
  • Publicar el correo electrónico de la persona contacto para la prensa.
  • Ofrecer la posibilidad de someter preguntas vía Internet y, claro está, responderlas de inmediato con los datos solicitados.

No olvide facilitar un catálogo electrónico de sus productos o servicios, reseñas de las actividades pasadas de la empresa y anuncio de las que se efectuarán próximamente. Algo interesante podría ser la publicación de reacciones a los asuntos de interés para la comunidad, siempre que tengan que ver con la especialidad de su empresa. El público en general y los periodistas en particular agradecen las opiniones y orientaciones que proceden de personas expertas.

Todo lo anterior tiene que ir enmarcado en un diseño atractivo y de fácil manejo, así como mantenerse continuamente actualizado, si se quiere captar la atención y lograr la adhesión de quienes tocan a la puerta de su espacio virtual.

(El autor es profesor de relaciones públicas y se desempeña como Director de Desarrollo en la Universidad Interamericana de Puerto Rico. Puede contactar con el autor desde autores@tisoc.com)

jueves, 17 de diciembre de 2009

Los universos paralelos en el Coaching

“¿Le conozco de alguna parte?” “Usted me recuerda a mi jefe”. En el proceso de coaching, tal como sucede en la dirección, la enseñanza y la consejería, pueden ocurrir ciertas distorsiones que merecen nuestra atención inmediata: 1) la proyección, 2) la transferencia y 3) la contratransferencia.

Dr. Ariel Orama López

Primeramente, la proyección se refiere a "la percepción de aquellas cualidades positivas o negativas que nos caracterizan, asumidas como propias del otro". En nuestro caso, se les atribuyen al coach. Por ejemplo: “usted es el culpable de que yo no consiga mis metas… ¡qué caprichoso es mi coach…¿por qué me sugiere que yo corra diez vueltas en el parque como acordamos hace un mes, si yo quiero correr únicamente ocho?”

Por otro lado, la transferencia consiste en "la acción de desplazar aquellos sentimientos, pensamientos y conductas que experimentamos con nuestros seres significativos de la infancia, particularmente hacia aquellas personas con las cuales nos relacionamos en la cotidianidad". Esta situación puede manifestarse en el contexto laboral, especialmente con las figuras de autoridad. “¿No es usted un coach muy joven para mí?”…"Me siento intimidado por sus preguntas…usted no es mi padre”.

Por último, la contratransferencia ocurre cuando "es el coach quien revive sentimientos, pensamientos y conductas que comparte con sus seres significativos, justo cuando se interrelaciona con el coachee": “Si yo le ayudase con las tareas asignadas para la casa, ¿usted continuaría con las sesiones de coaching?" "Yo sé que usted va a lograr este objetivo…yo lo cuidaré". "¿Hombre, no será que usted se ha intimidado por mi rol de coach?”.

Tanto la proyección, como la transferencia y la contratransferencia deben manejarse eficazmente en el momento justo, in actu, con nuestros clientes: no olvidemos que estas distorsiones ocurren a nivel inconsciente.

Algunas de las estrategias para lidiar con la proyección, la transferencia y la contratransferencia en el coaching son las siguientes:

  1. Establezca límites claros y escuche activamente: En la medida que usted aclare cuál es su función como coach y elabore en conjunto con su coachee las reglas del juego, este tipo de distorsiones podrán minimizarse. De igual forma, le recomiendo que esté atento a los diferentes modos de comunicación de su interlocutor y de usted.
  2. Aclare y pregunte: “De momento, ¿usted no sintió como si dialogara con su hijo? ¿Cómo su hija le apoyaría a alcanzar esta meta? ¿De qué manera usted considera que su jefe actúa en la oficina tal como lo hace su padre en su casa? ¿Qué pasaría si usted comenzara a ver al presidente de su empresa de una forma distinta a su hermano mayor? ¿Qué cualidades tiene su colega del trabajo al que me parezco, que le respaldarían a usted para conseguir el ascenso que tanto anhela?”
  3. Confirme y cree introvisión: “¿Qué interviene entre su percepción sobre mi función como coach y el objetivo establecido anteriormente? ¿Qué sucedería si la cualidad que me atribuye fuese aquella que se interpone con su objetivo actual? ¿De qué manera puede beneficiarle a usted el hecho de haber reconocido que no todas las mujeres son como su jefa?”
  4. Valide: “Es normal sentirse de esta forma. Reconozco que su jefe pueda ser autoritario con usted y es aceptable que piense que su coach sea similar. Recordemos, yo no soy su jefe, soy su coach. No se preocupe, típicamente esto suele ocurrir”.
  5. Reflexione: "¿Qué preguntas utilicé con mi coachee, que crearon la noción de que existía una relación previa? ¿Qué sensaciones experimenté cuando estuve con determinada cliente, que evocaron la presencia de mi madre? ¿Qué pensamientos aparecieron en el justo instante que asumí el rol de directivo con mi coachee? ¿Cómo puedo ser menos rígido con mi cliente? ¿Qué atributos físicos tiene mi coachee que me recuerdan a mi pareja? ¿Cómo puedo manejar esta situación?"
  6. Refiera: Recuerde que si la relación coach-coachee ocurre en un contexto en el que predominan dichas distorsiones y se afecta de alguna manera el bienestar de la relación o del cliente, deberá referir. Por otra parte, si observa que hay aspectos emocionales que intervienen en el proceso de coaching, deberá recomendar a un especialista en la conducta humana. Usted tiene la potestad para elegir qué clientes pueden beneficiarse de sus servicios y referir aquellos que entienda deberán ser atendidos por alguno de su colegas.

Comparta esta información con los demás coaches. La distancia en el Universo es ínfima: los personajes se repiten y las historias convergen en un mismo libreto universal. Está en nuestras manos poder laborar con estas “causalidades” de la vida, para así garantizarles un servicio de calidad a nuestros clientes.

Es probable que sus universos paralelos se entrelacen con los nuestros: esto podría ocurrir en alguna de nuestras citas, a una hora, un minuto y un segundo específico. Estemos atentos. Finalmente, “mi hermano": ¿qué haría usted en estos casos?

(El autor es Psicólogo Clínico, Coach Creativo Certificado (CCC), Coach Ejecutivo/Corporativo (CE) y Facilitador Autorizado (FA) de Coachville Spain/The Internacional School of Coaching. Puede contactar con el autor desde autores@tisoc.com)

lunes, 14 de diciembre de 2009

Manjar y delicias: Inteligencia Emocional en el contexto laboral

El concepto de inteligencia emocional ha tomado un gran auge en los últimos 10 a 15 años. La figura que popularizó este concepto fue el psicólogo norteamericano y profesor de la Universidad de Harvard Daniel Goleman (1995).

Dr. Carlos Andújar Rojas

A pesar de ello, hay que destacar que ésta no fue la primera persona que definió el concepto de inteligencia emocional. Este término había sido estudiado anteriormente por David Wechsler (1958), quien le denominó aspectos no intelectuales. Los aspectos no intelectuales que Wechsler definió fueron los siguientes, a saber: 1) afectivos, 2) personales y 3) sociales. Wechsler señaló que éstos se podían considerar como aspectos generales de la inteligencia y que para determinar un coeficiente intelectual completo, había que desarrollar medidas para estos conceptos.

Otro de los psicólogos que comenzó a dialogar sobre la inteligencia emocional mucho antes que Goleman fue Robert Thorndike. Ya para la década de 1930, Thorndike y Stein (1937) escribieron sobre el concepto de inteligencia social. Dichos trabajos fueron ignorados hasta que aparecieron las obras iniciales del profesor de la Universidad de Harvard, Howard Gardner. Gardner (1983) establece que no existe un tipo de inteligencia sino múltiples tipos de inteligencia. Este investigador presenta siete clases de inteligencia: 1) musical, 2) corporal, 3) lógico matemática, 4) lingüística, 5) espacial, 6) interpersonal y 7) intrapersonal. De todas ellas, la inteligencia interpersonal e intrapersonal forman parte de la Teoría de Goleman.

Desde hace algún tiempo, tanto el concepto de inteligencia como los componentes de la inteligencia emocional han formado parte de los temas de discusión de la psicologia industrial organizacional. Hemphill (1959) plantea que en los estudios de liderazgo de Ohio encontró que los líderes más efectivos eran aquellos que lograban establecer confianza, apoyo y rapport en sus subordinados. Por otro lado, Murray (1938) desarrolló medidas no cognoscitivas junto a otras de carácter cognoscitivo, con el propósito de relacionar la inteligencia con factores de tipo emocional.

Resulta importante señalar que el término de inteligencia emocional no se atribuye a Goleman, sino a Salovey y Mayer (1990). Ellos la definen como "una forma de inteligencia social que involucra la habilidad de monitorearse uno mismo, descubrir sus propios sentimientos y emociones, discriminar entre ellas y utilizar la información para guiar los pensamientos y las acciones". Existen varios estudios (Salovey, Mayer, Goldman, Turvey y Palfai, 1995, Salovey, Bedell, Detweiler y Mayer, 1999) que respaldan la tesis de que la inteligencia emocional se relaciona con el tiempo de recuperación de las personas luego de un evento emocional, con la flexibilidad a los cambios y el apoyo de grupo.

Cherniss y Goleman (2001) señalan que Daniel Goleman tuvo contacto con los trabajos de Salovey y Mayer al principio de la década de 1990. Goleman, en aquel entonces, era escritor del periódico New York Times y su área de especialidad era la Neuropsicología. Fue adiestrado bajo la tutela de David McClelland, quien había desarrollado algunos estudios de inteligencia y cuestionaba el papel de las pruebas de inteligencia para predecir éxito en la vida. Goleman llegó a la conclusión de que las pruebas de inteligencia no representaban buenas predicciones del desempeño laboral. De hecho, estudios realizados por Hunter y Hunter (1984) estiman que el coeficiente intelectual explica alrededor de un 25 por ciento del desempeño en el trabajo; esto significa que alrededor de un 75 por ciento del desempeño laboral es explicado por otras variables que podrían estar relacionadas al constructo de inteligencia emocional.

Feist and Barron (en Cherniss y Goleman ,2001) llevaron a cabo un estudio donde se evaluó durante la década de 1950 a 80 doctores en Ciencias mediante una batería de inventarios de personalidad, pruebas de inteligencia y entrevistas. Cuarenta años después se les dio seguimiento y se analizó el éxito obtenido por los mismos basado en sus resumés, evaluaciones de expertos en su campo y fuentes como el “American Men and Women Science”. Los resultados señalan que las habilidades sociales y emocionales fueron cuatro veces más determinantes que su coeficiente intelectual en su éxito y prestigio profesional.

La inteligencia emocional surge como una respuesta a la práctica de conceptuar la inteligencia a manera de coeficiente intelectual. Se le ha atribuido al coeficiente intelectual el éxito académico y profesional de las personas desde tiempos inmemoriales. De hecho, muchos autores han encontrado que el éxito de una persona no se explica solamente por su capacidad intelectual o de recopilación de información, sino también por la manera como 1) las personas se conocen a sí mismas, 2) manejan sus emociones, 3) desarrollan su capacidad para auto-motivarse, 4) se plantean metas específicas y persisten en las mismas, 5) reconocen e identifican las emociones de otras personas, y 6) en la efectividad que manejan las relaciones interpersonales (Goleman, 1995).

En el campo laboral se han diseñado varios estudios de inteligencia emocional sobre cómo ésta se aplica al mundo del trabajo, (Weisinger, 1998, Cooper y Sawaf, 1997). Goleman elaboró un marco conceptual de 20 competencias para entender cómo distintas competencias de inteligencia emocional pueden incidir en el desempeño en el trabajo. Este marco es el que se presenta a continuación, (Cherniss y Goleman, 2001).

Tabla I: Las 20 Competencias de Goleman sobre Inteligencia Emocional y su incidencia en el desempeño laboral

Competencias personales

Competencias Sociales

Reconocimiento

Auto-conocimiento

· Conciencia emocional

· Autoevaluación

· Autoconfianza

Conciencia social

· Empatía

· Orientación al servicio

· Conciencia

Regulación

Auto-manejo

· Auto-control

· Confiabilidad

· Concienciación

· Adaptabilidad

· Deseo de logro

· Iniciativa

Manejo de las relaciones

· Desarrollo de otros

· Influencia

· Comunicación

· Manejo del conflicto

· Liderazgo

· Catalítico del cambio

· Construir relaciones

· Trabajo en equipo y colaboración

Este nuevo marco de referencia ha servido para entender mejor el fenómeno de la inteligencia emocional en el contexto laboral. Goleman (1998) establece que es importante fomentar el desarrollo de las competencias emocionales en los empleados, pero que éstas deben iniciar su desarrollo mucho antes. Las competencias son definidas por Goleman como "las capacidades de aprendizaje basadas en la inteligencia emocional y que resultan en el desempeño exitoso en el trabajo". La inteligencia emocional determina nuestro potencial de aprender destrezas prácticas fundamentadas en las competencias personales y sociales, (Goleman, 1998). Esto significa que una vez se diagnostiquen los niveles de inteligencia emocional, se implementaría un programa de capacitación que ayude a que las personas mejoren las competencias. Goleman (1995) establece que existe un enlace directo entre la inteligencia emocional y el coeficiente intelectual. En situaciones óptimas, las personas con un coeficiente intelectual alto podrían aprender más rápido las competencias de la inteligencia emocional, siempre y cuando se enseñen desde temprano en el desarrollo psico-social de la persona.

La inteligencia emocional se puede desarrollar en la medida en que establezcamos un balance saludable entre nuestras emociones, pensamientos y acciones. Esto no sólo nos ayudará a mejorar como individuos, sino que nos permitirá manejar las relaciones de una forma más efectiva, adquirir la capacidad de trabajar en equipo y la habilidad de liderar esfuerzos colectivos.

Implicaciones del desarrollo de competencias de inteligencia emocional en el lugar de trabajo.

Las organizaciones que quieren cultivar la capacidad de los empleados para poder manejar sus emociones ante los retos que enfrentan las relaciones de trabajo requieren de un conjunto de actividades dirigidas a fortalecer estratégicamente su inteligencia emocional. A continuación, se mencionarán algunas de las estrategias que se pueden llevar a cabo para elaborar una organización emocionalmente inteligente.

  • Análisis de necesidades de adiestramiento en inteligencia emocional. Lo primero que se debe llevar a cabo es un análisis de necesidades de adiestramiento para observar si los empleados de la organización necesitan desarrollar competencia en inteligencia emocional. Hay que recoger los incidentes que han sucedido en aquellos contextos en donde se han cometido errores y que hayan afectado el proceso de solución de problemas y la toma de decisiones. Se deben considerar, además, el efecto de aquellas personas que quizás no hayan manejado sus emociones de una forma adecuada, ante el o los problemas presentes y la formulación de decisiones correspondientes. Esto se debe observar a través de todos los niveles de la organización, para lograr constatar la necesidad de invertir en estrategias que fortalezcan las competencias emocionales de los empleados tanto de la base, la supervisión y la gerencia.
  • Adiestramiento. Se deben elaborar programas de adiestramiento dirigidos a fortalecer las competencias de inteligencia emocional de los empleados en todos los niveles de la organización. Estos programas deben de orientarse en experiencias aplicadas, de tal forma que permitan que ellos puedan trabajar con las competencias personales de reconocimiento y manejo, así como con las competencias sociales de reconocimiento y manejo de las emociones. Estos programas deben tener una duración de uno a dos días, según la necesidad. A su vez, deben de ser reforzados por programas de recompensas por demostrar competencias de inteligencia emocional.
  • Coaching. El adiestramiento no es suficiente para mejorar las competencias de inteligencia emocional. Deben existir personas que internamente le puedan dar seguimiento a los que tomaron el adiestramiento. Las personas llamadas a realizar este trabajo deben ser personas de la alta jerarquía que puedan servir como modelos de los empleados. Aquí, se fortalecen las competencias tanto por adiestramiento como por coaching, modelaje y el desarrollo de la autoeficacia.
  • Discusión de casos. Esta es una de las técnicas que ayuda a que las personas puedan relacionar el desarrollo de su potencial y su vinculación a su contexto de trabajo. También se pueden analizar las historias de éxito generadas por medio del uso adecuado de las competencias de inteligencia emocional. Una de las mejores maneras de vincular los logros con las prácticas organizacionales es haciendo un bien uso del análisis de los casos.

Como se ha observado, la inteligencia emocional puede desarrollarse y convertirse en una ventaja competitiva para las organizaciones y los individuos. Es importante recalcar que esto conlleva un proceso de cambio interno y que requiere de tiempo para su desarrollo, ya que impacta las actitudes y conductas de las personas. La ciencia nos ha enseñado la importancia de balancear los aspectos afectivos con los racionales. Las organizaciones se pueden beneficiar de contar con empleados emocionalmente inteligentes, pero necesitan invertir en programas que permitan lograr estos objetivos. Los resultados se verán a través de los procesos, la efectividad, la calidad y las ganancias.

Es evidente: la inversión en el desarrollo de la inteligencia emocional de los empleados será recompensada por una fuerza laboral más balanceada y productiva.

(El autor es psicólogo industrial organizacional y presidente de la Asociación de Psicología de Puerto Rico. Puede contactar con el autor desde autores@tisoc.com).

viernes, 11 de diciembre de 2009

Coaching para la Pequeña y Mediana Empresa (PyME)

Cuando el cliente "se anda por las ramas"

Profa. Silvia Díaz Domínguez

Al inicio de mi actividad como coach para la pequeña y mediana empresa (PyME), hace ya casi un par de años, me contrató una compañía para llevar a cabo un servicio de consultoría y coaching. Se trataba de una escuela de formación que pretendía incrementar las ventas y obtener más rentabilidad a la escuela debido a que empezaba a debilitarse en algunos aspectos económicos.

Habíamos acordado unas sesiones de un par de horas, dos veces por semana y durante algunos meses. Pronto me di cuenta de lo siguiente: cuando coincidíamos, las sesiones no eran tan productivas como yo deseaba. El tiempo pasaba volando y pronto era ya la hora de irme.

De regreso un día a mi casa, mientras viajaba en el tren, me pregunté: ¿qué realmente está sucediendo en las sesiones? ¿Por qué tengo esta sensación de que no estoy realizando correctamente mi trabajo?

Repasé mis notas y descubrí que muchas veces los compromisos a los que llegábamos eran escasos. Nos costaba centrarnos en los temas a tratar y saltábamos de uno a otro de forma constante. “Ricardo”, el gerente de la empresa, tenía la costumbre de hablarme constantemente de su pasión, la influencia de las filosofías orientales en el mundo occidental, y eso restaba siempre tiempo a nuestras sesiones.

Entonces llegó mi dilema: ¿cómo puedo decirle a "Ricardo" que su tema favorito nos estaba impidiendo trabajar según lo acordado, de tal forma que no se sintiera molesto por ello?

Llegó de nuevo el día de la sesión. Como todas las tardes en que nos reuníamos, nos encontramos en su despacho. Empezamos a tratar los temas que habían quedado pendientes en la última sesión. Al cabo de unos minutos, "Ricardo" empezó a hablar de aquellos temas. Otras veces, habría intentado encaminarlo hacia el contenido de las sesiones, pero esta vez decidí no hacerlo. Me callé y simplemente escuché. ¡Así habló durante casi más de una hora!

Durante el proceso, yo me sentía culpable. No obstante, creía que era necesario en cierta manera llevar al límite la situación. Curiosamente, durante esa conversación me comentaba que "a veces sentía que las otras personas no le escuchaban", que "no mostraban interés por sus temas"…

Finalmente, llegó el momento de terminar la sesión, así que le dije asertivamente lo siguiente: “Ricardo, siento interrumpirte, pero me tengo que ir. Por cierto, ¿qué puntos tenemos que tratar la semana que viene?” "Ricardo" se quedó entonces muy serio; tras un largo silencio, me dijo: “Silvia, me acabo de dar cuenta que he estado hablando todo el rato de otros temas, excepto de lo que teníamos que hablar. Lo siento….”

“Ricardo”, le contesté: “tú me has contratado con una serie de objetivos y esperas una colaboración de mi parte. Recuerda que no puedo responsabilizarme yo sola de este proceso, necesito también tu compromiso. Además, me gustaría que para el próximo día pienses en lo siguiente: son varias las veces que me has comentado que los demás no te escuchan, pero ¿qué piensan los demás acerca de tus temas?”. “No lo sé, respondió Ricardo. Quizás yo tampoco los escucho cuando ellos hablan ….”

Bueno, ahora me encantaría deciros, queridos lectores, que desde entonces "Ricardo" se centra únicamente en los temas por tratar en cada sesión y que habla menos y escucha más. Pero lo cierto es que las actitudes no cambian de un día para otro; necesitan un proceso, para unos más y para otros menos. ¿En qué ha cambiado entonces la situación? Ahora es más consciente de lo que pasa y sólo con un gesto, una mirada o una indicación se concentra rápidamente en el tema de interés y me da la libertad de poder ir corrigiendo dicha situación, sin que ninguno de los dos nos sintamos incómodos. Ahora es más fácil establecer y rectificar objetivos, así como establecer compromisos para las próximas sesiones.

¿Cuáles son aquellas actitudes de vuestros clientes que os gustaría cambiar para poder realizar mejor vuestro trabajo? ¿Cómo han pensado cambiarlas?

No existe ninguna fórmula mágica para el cambio de actitudes. Es importante reconocer qué es lo que está pasando, escuchar, observar y entonces decidir cómo vamos a actuar. No siempre se obtendrán resultados garantizados, así que siempre cabe el riesgo de no obtener lo que esperábamos. De cualquier forma, resulta imposible aquello que no se intenta. Siempre estamos a tiempo para rectificar.

(La autora es coach, formadora y Facilitadora Autorizada de TISOC. Puede contactar con la autora desde autores@tisoc.com)

miércoles, 9 de diciembre de 2009

El futuro de los Negocios

José A. Sanabria, PhD. (c)

En la década de los 80, la mayoría de los negocios llevaban a cabo sus transacciones comerciales de manera presencial. Para el cliente había una necesidad de establecer un contacto físico con su vendedor, y este último, con su suplidor. Ya a principio de los 90, dichas transacciones comenzaron a llevarse a cabo de manera virtual. La popularidad de la Internet rebasó todo tipo de frontera empresarial y comenzó a otorgar cierta ventaja competitiva a todo tipo de negocio que hiciera uso de ella. Esta ventaja se hizo evidente no solamente en el ámbito empresarial, sino también a nivel personal. Ya no existía la necesidad de salir del hogar para realizar las compras. El ordenador fue el sustituto perfecto para los desplazamientos geográficos y, por consiguiente, se convirtió en el amante predilecto en las relaciones de pareja.

Ahora, en la primera década de 2000, contamos con el privilegio de acceder a la cuenta de correo electrónico desde el teléfono móvil, al igual que podemos verificar los balances de cuenta bancarios desde la comodidad del hogar, y/o comprar billetes de avión sin tener que recurrir a una agencia de viajes. Si ustedes piensan que este es el principio del fin en cuanto a avances tecnológicos se refiere, no se confundan. Esto apenas comienza.

Recientemente, la compañía Apple lanzó al mercado la última revolución en telefonía móvil: el conocido iPhone. Lo innovador de este producto es que en un dispositivo de mano que pesa menos de 140 gramos, gracias al cual el usuario tiene la posibilidad de realizar y recibir llamadas, navegar por Internet, verificar la cuenta de correo electrónico, tomar fotos, grabar y ver vídeos, seleccionar música o elegir el mensaje de voz que se quiera escuchar, todo ello tan sólo con el toque de un botón. Este avance es uno de los medios por los cuales toda empresa virtual podrá llegar a las manos de sus clientes de la manera más rápida, sencilla y eficiente posible. Si antes había que esperar a que los clientes potenciales llegaran a sus hogares, abrieran sus ordenadores y se conectaran a Internet, ahora se podrá llegar a ellos sin importar el lugar en el que se encuentren y sin la necesidad de disponer de un ordenador portátil. La pregunta que surge es la siguiente: ¿Sería prematuro pensar acerca de una adopción masiva de este tipo de dispositivo de mano portátil con acceso a Internet? ¿Qué pasaría si se combinara el iPhone con un modelo de distribución de software?

El iPhone ha salido al mercado justo cuando la demanda por los modelos de distribución de software conocidos como SaaS (Software as a Service por sus siglas en inglés, o software como servicio) ha ido en aumento. El SaaS es un modelo de distribución de software donde la compañía que lo provee se encarga de su funcionamiento, mantenimiento y mejoras. Ejemplos clásicos de modelos de SaaS son las cuentas gratuitas de correo electrónico provistas por compañías como Yahoo, Hotmail o Gmail. Algunos consideran que es la alternativa al software basado en la compra de licencias. Compañías como IBM, Oracle, Microsoft, y SAP ya están haciendo planes inmediatos para mejorar el desarrollo de este tipo de producto y poder comercializarlo a nivel empresarial.

Según la firma consultora Gartner, se espera que para el año 2011 las ventas provenientes de estos modelos sobrepasen los 12.000 millones de euros a nivel mundial. El campo de aplicabilidad de un modelo híbrido, compuesto por un dispositivo de mano portátil como lo es el iPhone, y un modelo de distribución de software, es enorme. Existe un mar de oportunidades en áreas tan diversas como lo son la industria hotelera, los hospitales, el campo de gestión de operaciones y el área de ventas.

Debido a los recientes avances tecnológicos y al alcance ilimitado de la Web, la clave del éxito empresarial para cualquier negocio virtual residirá en la manera de presentar la información a su potencial cliente. Resulta importante cuestionarnos lo siguiente: ¿Cuál será mi ventaja competitiva? ¿Qué debo ofrecer y cómo ofrecerlo? ¿De qué manera le puedo presentar la información a mi cliente con el propósito de producir el mayor impacto posible? Éstas son preguntas que se deben tomar en cuenta, al saber que se vive en una sociedad que innova constantemente en el área tecnológica y en donde los avances de hoy, serán un recuerdo en el mañana.

Como dice el refrán: “no es cuestión de llegar a la cima, sino saber cómo mantenerse en ella”. ¿Sabes tú cómo?

(El autor es candidato al título de doctor en Ciencias de la Gestión en Inteligencia Artificial de la ESADE Business School en Barcelona/PhD Candidate in Management Sciences, Barcelona; Master of Science in Economics, Finance and Management at Universitat Pompeu Fabra & Master in Managerial Finance at University of Puerto Rico. Puede contactar desde autores@tisoc.com)

lunes, 7 de diciembre de 2009

Coaching Deportivo: Reivindicando el Coaching al Deporte

¿Qué se requiere para ser un deportista exitoso? Para muchas personas, la respuesta parecería obvia… ¡talento! Pero, ¿será suficiente?...

Lic. Alfredo Chávez Zepeda

John C. Maxwell, uno de los lideres más influyentes de la actualidad, dijo lo siguiente: “Si el talento fuera suficiente, entonces, ¿por qué conocemos personas talentosas que no han logrado ser exitosas?”. Si bien es cierto el talento no garantiza el éxito en el deporte, quien quiera trascender en la práctica deportiva deberá contar, además, con una buena preparación física, técnica y táctica, equilibrio en la alimentación, descanso adecuado, y, sobre todo, ¡deberá dejar la piel y el corazón en los entrenamientos!

No obstante, existen muchos deportistas que cumplen cabalmente con estos requisitos. A pesar de ello, algo sucede en su interior que no permite la "explosión" de todo su potencial. Expresiones como “entreno en mi mejor nivel y juego por debajo de éste” son muy frecuentes entre deportistas que, a pesar de su gran talento o de una gran perseverancia y disciplina, no logran superar los obstáculos internos que limitan su potencial. Debemos preguntarnos lo siguiente: ¿como podemos superar estos y otros obstáculos en el contexto deportivo?

Para la década de los 60’s, Vince Lombarda, entrenador en jefe de los Green Bay Packers, demostró al mundo del deporte cómo el entrenar primero la actitud y la mentalidad establece la diferencia entre un equipo ganador y uno fracasado. Esto concibió una nueva ideología del coacheo; ideología que, en pocos años, el mundo de la empresa no deportiva adoptaría como clave para el desarrollo de sus equipos de trabajo. Esto sentó las bases para el desarrollo de lo hoy conocemos como Coaching.

Varios años después, en la década de los 70’s, Timothy Gallwey -pionero de la psicología deportiva y entrenador de tenis- publicó “The Inner Game of Tennis”; en este texto, declaró queel principal saboteador del alto rendimiento de un deportista es el mismo deportista y que existía una manera efectiva de mejorar su desempeño en el deporte. Esto ponderó la importancia del entrenamiento mental en el tenis como clave del éxito deportivo, idea que lo llevó a tener un gran éxito como entrenador.

Queda claro que, en ambos casos, el factor determinante para el éxito de los deportistas radicó en las habilidades de su entrenador para obtener lo mejor de todos y cada uno de ellos. Históricamente, los entrenadores deportivos más exitosos del mundo han tenido y tienen en común un gran liderazgo y habilidad para relacionarse con sus jugadores, a tal grado que saben perfectamente cómo apoyarles a descubrir su gran potencial interno y a sobrellevar obstáculos que por ellos mismos no habrían logrado superar. Esto provoca en ellos un gran nivel de autoconfianza y un vínculo de lealtad con su entrenador, situación que viene a ser la piedra angular del éxito de todo deportista.

Según la International Coach Federation (ICF), “El Coaching es una relación profesional continua, que ayuda a las personas a producir resultados extraordinarios en sus vidas, carreras, negocios y organizaciones. A través de un proceso de coaching, "los clientes profundizan en su aprendizaje, optimizan su desempeño y mejoran su calidad de vida".

Sin embargo, para muchos entrenadores deportivos del Mundo actual les resulta confuso escuchar el término “Coaching deportivo”. Esto ocurre al entenderlo como la acción que ellos ejecutan en cada entrenamiento o competencia, particularmente al enseñarles técnicas deportivas, estrategias y tácticas de juego o preparación física. En estas acciones comúnmente se le resta importancia a la gestión de las emociones y se subestima la forma como éstas influyen en el rendimiento del deportista.

Es por esta dificultad, y para la reivindicación del Coaching al deporte, que hemos decidido sustituir el término “Coaching deportivo” por “habilidades de Coaching en el deporte; pretendemos que se entienda lo antes expuesto como una serie de herramientas de comunicación basadas en el desarrollo de la inteligencia emocional, que permiten guiar en un proceso de superación continua, auto desarrollo y descubrimiento del propio potencial a un deportista y/o equipo, y que tiene como fin lograr el máximo desempeño del deportista en el terreno de competencia.

Así, pues, todo entrenador que busca la excelencia ha de saber gestionar las emociones propias y las de sus atletas, y, eventualmente, sabrá guiarles hacia el descubrimiento de su verdadero potencial. Consideramos que todo entrenador deportivo debería buscar desarrollar de manera formal estas “habilidades de Coaching en el deporte”, que le supondrán una ventaja competitiva en el mercado y le convertirán en un entrenador de éxito.

(El autor posee un Máster en Gestión y Dirección de Empresas Deportivas, es licenciado en Educación Física y Diplomado en Entrenamiento Deportivo de Alto Rendimiento, especializado en Baloncesto; Director general y fundador de Athlos Sport Consulting México; Facilitador y Coach Certificado Ejecutivo y Personal de Coachville Spain/ TISOC, Barcelona. Puede contactar con el autor desde autores@tisoc.com)

viernes, 4 de diciembre de 2009

Tapas y vino tinto

En un momento dado, prensa, radio y televisión fueron las opciones para trasladar las marcas a las masas y construir una imagen. Los tiempos cambian, al igual que evolucionan las mentalidades; por ello, la capacidad para seguir siendo relevantes a nuestros consumidores no sólo tiene que reaccionar al cambio, sino que debe atreverse a predecirlo.

Prof. Víctor Lleras

Estamos en una era muy excitante en lo que al mundo de las comunicaciones se refiere. La pasividad de los medios antes mencionados se ha visto complementada por la capacidad de interacción que nos ofrece la Internet y los nuevos medios o canales de comunicación, que han sido creados específicamente para que el mensaje que se quiere transmitir a un grupo objeto específico cobre más relevancia. Cada vez más, diversas campañas para marcas utilizan el poder de masificación de los medios tradicionales para llevar mensajes muy específicos a sus consumidores. Posteriormente, a las personas que reaccionan a ese mensaje -o los clientes en potencia- se les dirige a un portal de Internet que le permite profundizar y establecer una experiencia más íntima con el producto. La diferencia estriba en lo siguiente: mientras el mensaje que se llevó a través de los medios tradicionales fue uno no solicitado, la información que se obtiene a través de la Web es totalmente voluntaria. Requiere de una acción por parte de la persona que va a absorber el contenido y lo mejor es que estará en una actitud más receptiva. Por lo tanto, las posibilidades de lograr los objetivos de comunicación crecen exponencialmente.

Lo importante es entender el medio y sus posibilidades, y no tratar de adaptar el contenido de los medios tradicionales a la Internet; eso producirá mensajes aburridos y fuera de contexto. La interactividad esencial del medio de Internet nos permite crear toda una experiencia para el posible usuario, esto, desde la sofisticación de sumergir a la persona en un mundo tridimensional (en donde se dramatizan los beneficios de la marca), hasta exponerla a aquella información detallada que podrá ser accedida a conveniencia del consumidor las 24 horas del día.

Otra tendencia que está siendo explotada a nivel mundial es el movimiento de los llamados Nuevos Medios. Literalmente, consiste en inventar una manera de llevar un mensaje a los consumidores, donde no sólo el concepto debe ser fresco, sino que el medio en sí se convierte en la gran idea que va a distinguir al producto de la competencia. El DNA de este movimiento publicitario permite que las marcas crucen la línea de una comunicación poco personalizada, que separe a los consumidores de los medios tradicionales y finalmente, que los productos provean una experiencia memorable y de participación a las personas que se expongan a la misma. El propósito es claro y contundente: convertir a las personas en el medio más poderoso que existe para la propagación del mensaje que la marca quiere comunicar.

Imagínese estar caminando en la ciudad y en lugar de ver un anuncio para alimento de pájaros, usted observa una réplica gigante de la caja de alimentos y muchos tipos de pájaros comiendo de la misma. Eso es exactamente lo que hizo una compañía de alimento para aves y la idea es muy simple: cada cierto tiempo, una persona llenaba la parte superior de dicha caja enorme con el producto. Esto resultó en una manera única de dramatizar lo complacidos que están los usuarios del producto (los pájaros) y de convencer y sacarle una sonrisa a los compradores potenciales (los dueños de los pájaros).

Ahora, imagine que usted va caminando y de repente llegan muchos autobuses y se estacionan frente a una compañía tabacalera. En segundos, miles de personas se acuestan frente al edificio y se colocan dentro de las bolsas que se utilizan para las personas que han fallecido. El visual es imponente: ya los medios habían sido avisados de que algo iba a ocurrir, así que tienes a los más importantes canales de comunicación cubriendo el evento. De repente, una persona muestra un letrero que trata sobre la cantidad de personas que mueren diariamente a través del uso del cigarrillo. Esto logra cobertura privilegiada en horario estelar, con la credibilidad que otorga el que corresponda a un material editorial y no un anuncio simple. Mejor aún, en cuestión de minutos la noticia ya estaba recorriendo el mundo a través del Internet.

Estos son sólo dos ejemplos del poder de la creatividad, donde se crea sin límites, se buscan soluciones a la medida y se descartan las fórmulas trilladas que tienden a colocar un sello genérico a las categorías de productos y servicios.

Nos dirigimos a una industria de comunicación en donde el diálogo, la interacción y la capacidad de lograr lazos emocionales con los consumidores son tan importantes como el impacto del medio que se utilice para llevar los mensajes. Sólo queda preguntar, ¿está su negocio explotando al máximo los recursos creativos que tiene a su disposición para promocionar y vender su producto o todavía sigue insistiendo en fórmulas arcaicas que tuvieron su vigencia hace 20 años atrás?

Innove y manténgase al día. Si no lo hace, corre el riesgo de volver a su negocio irrelevante.

(El autor posee más de 12 años de experiencia en el campo de la publicidad. Actualmente es consultor de múltiples empresas en el área de publicidad, estrategia, mercadeo y ventas. Ha trabajado para prestigiosas marcas como Kellogg’s, Bacardi, Haagen-Daz, Nissan, Anheuser-Bush, Procter & Gamble, Pillsbury, Coca Cola, General Motors, Pfizer, Univeler y McDonalds, entre otras. Es conferenciante y profesor de la Universidad del Sagrado Corazón en Puerto Rico. Puede contactar con el autor desde autores@tisoc.com)

miércoles, 2 de diciembre de 2009

La psicología de la mujer en los negocios

"Yo quise ser como los hombres quisieran que yo fuese:

un intento de vida;

un juego al escondite con mi ser.

Pero yo estaba hecha de presentes,

y mis pies planos sobre la tierra promisora

no resistían caminar hacia atrás,

y seguían adelante, adelante,

burlando las cenizas para alcanzar el beso

de los senderos nuevos."

-Julia de Burgos (Yo misma fui mi ruta)

Dra. Yiara S. Blanco

Medio siglo después, nos vemos enfrentadas a las palabras memorables de la poeta puertorriqueña, Julia de Burgos. Seguimos siendo nuestras rutas, continuamos forjándonos contra la marea, burlando el orden establecido y buscando nuevos senderos. Llegar hasta esa encrucijada en el camino es el primer obstáculo por vencer, si tomamos en consideración que no caminamos solas y con las manos vacías; nos acompañan las mujeres idealizadas en nuestra mente y el bagaje sociocultural de nuestra raza.

De forma interesante, la mujer moderna carga con dos distintos equipajes, a saber; las tradiciones de la cultura y las exigencias del mundo actual. Esta paradoja, presentadas excelentemente en 1996 por dos escritoras y terapeutas, Rosa Gil y Carmen Vázquez, es el pan nuestro de cada día. Madres, esposas, profesionales, hijas, hermanas son solamente algunos de los roles que definen a la mujer del siglo XXI en cualquier ámbito laboral, pero con mayor impacto en el mundo empresarial.

A partir del movimiento Post-Segunda Guerra Mundial, las mujeres del mundo encontraron opciones de trabajo, ocupación y empleo fuera del hogar, lo cual impulsó una redefinición de las expectativas tradicionales. La incursión en mercados laborales como la banca, leyes, política, ciencias aplicadas, bienes raíces y prensa fue controvertible explícitamente y hoy día continúa siendo tema de discusión de modo tácito. Para desconstruir las polémicas implícitas, el interés en la educación progresiva y pedagogía feminista, su figura ha obtenido gran seguimiento en los círculos de reforma social, política y económica (Sadovnik & Semel, 2002). Las mujeres hemos entendido la importancia del zeitgeist; toda vez, continuamos el desarrollo de destrezas y estilos de liderazgo que impacten las bases de la filosofía del mundo empresarial para el bien de futuras generaciones de mujeres.

La mujer es agente de cambio por naturaleza biológica. La habilidad de ser co-creadoras de vida nos facilita sobrevivir la marejada de transformaciones que definen el mundo de los negocios. El concepto mujer se ha identificado, erróneamente, con debilidad y falta de visión en el mundo empresarial. No obstante, lo que se cataloga como debilidad y falta de visión no es otra cosa que el papel de co-creadora que busca consenso para evitar la anihilación de la especie o en el peor de los casos, el de la empresa. El pensamiento independiente y la reforma al ideal colectivo tradicional es la carta de triunfo en las negociaciones. La habilidad de establecer puntos de vista de modo asertivo y reconocer en qué momentos es requerido tener “piel dura” para conseguir el cierre de un contrato son el resultado del bagaje de crianza cultural donde se nos exigía reconocer y cubrir las necesidades de los demás, antes de que fueran expresadas. Las mujeres traemos a la mesa de negociación la innovación de un balance entre vida personal y vida de trabajo fuera del hogar. A diario rompemos con ideas discriminatorias, esto al sentar pautas en políticas públicas relacionadas con sueldos equiparables, igualdad de oportunidad de empleos y extinción de roles sexualizados en el área laboral. Somos la fuerza transformadora del mundo empresarial del nuevo milenio.

La responsabilidad de ser revolucionarias paradigmáticas llega con una advertencia: aquella de mantener la visión de quienes somos cuando no estamos en la función de mujer de negocios. No debemos obviar la carga que tiene sobre nosotras el discurso milenario del rol de mujer, la cual se entrega a todos y se pierde a sí misma en el cumplimiento de sus deberes; la que se define, únicamente, a base de sus acciones, tareas y su lenguaje, y en el torbellino de actividad y horarios -en muchas ocasiones- se pierde la esencia de “La Mujer”. Hemos de incorporar y exigir un tiempo especial -aunque sean tan sólo 60 minutos a la semana- para encontrarnos con nosotras mismas, sin sentirnos culpables por ese tiempo no regulado por listas, horarios o agendas.

Nos encontramos en el umbral de una era de redefinición. Un momento histórico donde las mujeres del mundo deciden establecer límites, mientras salen al encuentro de sus sueños y se abrazan con la mujer atrapada entre las exigencias. En este momento de redefinición, escogemos con qué quedarnos y qué desechamos. Hacemos una lista de los sueños que dejamos en pausa al comenzar a ser de los demás y cuáles son viables para completar hoy día.

Que quede claro: esto no es un grito de guerra, esto no es una hoguera para el género masculino: esto es un despertar, una negociación con nosotras mismas. El proceso de aprendizaje termina el día en que nuestro cuerpo deja de vivir. Tomemos pues, un tiempo para admirar la evolución de la mujer que somos y las mujeres que estamos criando. Tiempo para sanar las heridas, analizar las enseñanzas aprendidas y dejar huella en nuestro mundo laboral. Tiempo para comenzar a narrar nuestra nueva historia.

(La autora es profesora universitaria; colaboradora de la empresa puertorriqueña H.E. Educational Training & Professional Development Center y psicóloga clínica licenciada en Puerto Rico. Obtuvo su grado doctoral en Psicología Clínica de la Escuela de Medicina de Ponce, Puerto Rico; actualmente se desempeña como Asociada Post-Doctoral en Psicología Clínica Multicultural en Centros de Salud y Cuidado Primario en el Departamento de Psiquiatría de la Escuela de Medicina de la Universidad de Yale en New Haven, Connecticut. Puede contactar con la autora desde autores@tisoc.com)

Se ha producido un error en este gadget.