miércoles, 27 de enero de 2010

El teletrabajo hoy. Una nueva opción en el mercado laboral que rompe los límites del espacio

Es obvio que el amplio y veloz progreso que ha tenido la tecnología en las últimas décadas ha supuesto modificaciones trascendentales en nuestra vida diaria, principalmente en nuestro trabajo. Uno de los cambios establecidos en el campo laboral es la aparición del teletrabajo.

Lic. Natalia Silva

El teletrabajo se define como la relación laboral que establece una empresa y un empleado, por medio de la cual el trabajador colabora a la organización con sus servicios en determinado campo, tal como ocurre en toda relación laboral, pero presenta un aspecto especial que la hace diferente: la relación laboral que aquí se establece no es presencial, sino que se realiza a distancia y está mediada por la tecnología, básicamente por la Internet, ese gran invento que nos brinda no sólo autopistas infinitas de información sino que, además, ha hecho posible un cambio importante en el significado de las relaciones y las comunicaciones.

Hay dos grandes modalidades de teletrabajo, algunas de ellas estipuladas en los códigos laborales: el teletrabajo de tiempo total o parcial y el teletrabajo free-lance. En el primero, el empleado trabaja desde su casa o espacio propio diferente de las instalaciones de la empresa que lo contrata, se mantiene conectado con sus superiores y compañeros de trabajo por medio de la tecnología y cumple un horario fijo establecido; la segunda modalidad difiere de la primera en que aquí no hay un horario fijado, el empleado cumple con sus tareas y presenta resultados a su empleador, pero su ritmo de trabajo lo fija él mismo, así como también la interacción con sus superiores.

Por la distancia presencial que implica el teletrabajo y la carencia de supervisión inmediata de parte del empleador hacia su empleado, esta relación laboral supone fijar sus bases en la confianza, la autogestión, la comunicación constante y el reforzamiento continuo de la identificación del individuo-trabajador con los valores pilares de la empresa u organización para la cual labora. La relación entre la jefatura y el empleado debe ser de confianza abierta y mutua, estrecha y beneficiosa, que conlleve la motivación de ambas partes y que promueva la delegación de responsabilidades al trabajador gracias a su desempeño, su autonomía, su compromiso y sus resultados, esos que se reflejan aun en la distancia y que colaboran con el crecimiento de la empresa. Así, reitero, el valor principal de esta relación es la confianza.

En cuanto al perfil del teletrabajador, este debe ser superior a lo que están acostumbrados los empleados tradicionales. La motivación por el logro, la habilidad para el trabajo autónomo, la autodisciplina, autogestión, constancia, responsabilidad y compromiso, la abstracción, análisis, síntesis y la visión holística han de estar en el listado de sus competencias básicas de desempeño, todas ellas junto a una muy importante: la lealtad. Asimismo, la capacidad de interrelación y el buen manejo discursivo son relevantes, pues de ellos depende mantener el equilibrio y la interacción social positiva, claves al momento de formar equipos de trabajo exitosos, ya sean físicos o virtuales.

Con el desarrollo del teletrabajo se cambia la visión de las relaciones laborales, adjudicando mayor confianza y libertad a la acción del empleado, confiando en sus habilidades, fortalezas y gestión, asociadas con sus competencias e intereses, acordes con los de la empresa. Se abre así la puerta a un futuro laboral diferente, mediático, si, pero tan real como las interacciones presenciales, un futuro donde la productividad supera los límites físicos, geográficos, cuyo valor agregado será el confiar en otros, algo muy diferente de "supervisar" el trabajo de otros. En esta modalidad laboral el éxito lo definen los resultados, no los horarios, ni la permanencia en una oficina, ni la supervisión directa de las tareas.

El teletrabajo no implica, para nada, la extinción de las relaciones humanas en las organizaciones, sino su ampliación en concordancia con el mundo actual; implica el rompimiento de barreras y prejuicios y se dirige al mejor desempeño de la propia empresa y a la calidad de vida del trabajador. El teletrabajo hace pensar en un futuro más humano, aunque tecnológico, donde se desarrollan las capacidades creativas del individuo, donde se promueve la autonomía y autodisciplina en pro de la sociedad.

La tecnología, contrario a lo que muchos piensan, une a los individuos, no los separa y de esto damos cuenta quienes estamos inmersos en el teletrabajo. La tendencia en las organizaciones, sin dejar de lado las relaciones laborales físicas, se orienta a convertir las empresas en centros de desarrollo social y personal, donde se promueva el equilibrio profesional integral del empleado productivo, y que corresponde a la organización con su creatividad, compromiso y resultados positivos.

Nuevos escenarios laborales se presentan en el cambiante y rápido siglo XXI, ¿está usted en la onda del progreso?

(La autora es Lic. en Filología de la Univerdidad Nacional de Colombia y Mg. en Literatura. Se desempeña como traductora. Puede contactar con la autora desde autores@tisoc.com).

martes, 26 de enero de 2010

Emprendimiento y coaching

El emprendimiento es la capacidad o habilidad propia de ser humano para adelantarse al futuro, por ende, un emprendedor es un visionario.  En los negocios, como en otros aspectos y campos de acción, esta capacidad es fundamental a la hora de hacer la diferencia y de proyectarse.

Profa. Andreína Vezga

Al hablar de emprendimiento surge siempre una pregunta interesante: ¿el emprendedor nace o se hace? Mi respuesta es que el emprendimiento y la figura del visionario no surgen porque sí. Los emprendedores deben tener alguna o muchas habilidades innatas, es cierto, pero necesitan a prender a enfocar y a minimizar sus debilidades. En otras palabras, se nace siendo visionario y se aprende a mejorar esta habilidad por medio del trabajo diario.

Ahora bien, ¿qué caracteriza a un espíritu emprendedor? En primer lugar, una persona emprendedora  tiene la visión para cambiar las cosas, para hacerlas de manera diferente de cómo las hacemos, es decir, predice el cambio. En segunda instancia, busca la manera de generar ese cambio. En tercer término, enfoca sus esfuerzos en hacer realidad ese cambio, crea un plan de acción e implementa las estrategias para llevarlo a cabo, por medio de los recursos pertinentes. Y se rodea  de personas con capacidades que complementan las suyas.

Pero lo importante en la formación de emprendedores, mucho antes que desarrollar todo su potencial y cualidades expuestas, es ayudarles a comprender y distinguir una idea de una oportunidad, pues sin esto el objetivo que se persigue no será claro. Aquí entra en juego la función del coach. ¿Qué busca nuestro emprendedor, busca una oportunidad o desarrollar una idea? El camino a seguir es diferente en cada caso, y como coaches es nuestra tarea orientar la ruta escogida por nuestro amigo visionario. 

Lo primero es la idea y luego viene la oportunidad. Ahora bien, ¿cómo generar nuevas ideas? Hay un proceso para esto. En primer lugar hay que determinar, por medio de un listado,  los grandes y recientes cambios que han tenido lugar en el mundo.  En un segundo momento,  debe hacerse una lista de los intereses y las habilidades especiales que se tienen. Luego se cruzan ambas variables, es decir, se trata de determinar dónde se encuentran los intereses personales y los de la sociedad. Posteriormente ha de proyectarse un posible futuro para esta intersección y, finalmente, ha de tomarse la dirección hacia ese fututo previsto.

Tal como lo dijo en alguna ocasión Thomas Emerson,  presidente de la Incubadora Tecnológica del estado de Arizona,  "la clave del emprendimiento es ver un poco más allá del horizonte, anticiparse y prever un estado futuro distinto del presente, sólo así se cumplirá con el único objetivo de emprendimiento: crear valor". Y es que todo emprendedor crea o genera una empresa de valor, por esto su figura ha sido  vista en todos los tiempos  por todas las sociedades como un motor de cambio, de transformación, de auge,  pues son las personas visionarias quienes inventan el futuro, quienes lo planean, moldean y lo hacen realidad, quienes innovan tecnologías, modifican paradigmas y se atreven a realizar proyectos y cambios en sus proyectos con el fin de mejorar y crecer.  Todo esto implica una característica más en el emprendedor: su valor para enfrentar el riesgo.

Por último, el emprendimiento no es fácil, sobre todo porque hay muchos esquemas por romper y miedos por superar, pero hay que acabar con los prejuicios y cortar de manera tajante el miedo al fracaso.  Es importante cometer errores, porque de ellos también se aprende. Y como diría Emerson, "la sociedad debe ser consciente de la línea tan delgada que se impone entre el éxito y el fracaso"; en esa línea están el miedo y el valor. Así, no hay por qué temer al fracaso, ni por qué desperdiciarlo; toda experiencia, grata o no, es enseñanza y se suma a nuestro eterno proceso de aprendizaje.

Vale la pena invertir en emprendedores, incluso en aquellos que se han equivocado atrás, porque eso asegura el haber aprendido de sus errores y es una garantía de no volver a cometer el mismo error.

(La autora es Lic. en Ciencias Administrativas de la UNAM y especialista en Recursos Humanos. Trabaja como consultora independiente en Bogotá, Colombia, ciudad donde reside. Puede contactar con la autora desde autores@tisoc.com).

lunes, 25 de enero de 2010

El discurso organizacional

El discurso organizacional es la base de la empresa, es su imagen, su soporte, la base de su comunicación y de la idea que desea transmitirse tanto en su interior como hacia el exterior. En él se establece y conforma la idea de negocio y la identidad corporativa, la identidad de la sociedad que de él surge, sociedad a partir de la cual, a su vez, se modifica; en él se da la interacción, la cultura empresarial, la comunicación.

Lic. Olga Edith López

Desde la textolingüística, el discurso se define como un entretejido de significaciones que tienen su razón de ser en la interacción social. Estas significaciones cobran un sentido propio para quienes hacen parte de esa interacción comunicativa en el contexto y momento particulares donde y cuando esta se lleva a cabo, de ahí la importancia de identificar los contextos comunicativos en los que nos desenvolvemos para así adecuar de manera pertinente nuestro discurso y adaptarlo al del medio. Uno de esos contextos es el organizacional, donde se origina el denominado discurso organizacional.

Como lo señala la profesora Norma Vanegas en su libro Construcción del discurso, "todo ser humano es un sujeto discursivo, que se mueve en medio de discursos socioculturales que él mismo crea y transforma, y que a su vez lo transforman, como una forma de acción comunicativa que se vale del lenguaje". De esta forma, el lenguaje, capacidad que tenemos de abstraer, conceptuar y comunicar la realidad, es visto además como un sistema complejo conformado por valores, ideologías y experiencias que nacen y se hacen en la vida social. Así, todo sujeto crea sus propios discursos a partir de los cuales establece sus valores y esquemas individuales, sociales y culturales del mundo en el que está inmerso.

Como acción sistémica el discurso comporta diferentes dimensiones, a saber: cognitiva, semántica, comunicativa, pragmática, sociocultural y sintáctica. La dimensión cognitiva hace referencia al conocimiento del mundo (externo e interno), del marco de referencia, la interacción, la experiencia social y la elaboración cognitiva de la información. A la dimensión semántica le corresponde explicar el proceso de significación y elaboración de sentido del discurso. La dimensión comunicativa permite la interacción social. La dimensión pragmática aborda los actos de habla por medio de los cuales se comunica un mensaje (el decir, lo dicho, su recepción y comprensión por parte del interlocutor y el cambio que se da en éste). La dimensión sociocultural hace posible el contexto donde se enmarca el discurso. Por medio de la dimensión sintáctica se verbaliza el discurso.

Las organizaciones, como los individuos, son sujetos discursivos complejos por ser macrosistemas; en ellas debe haber un consenso de los microsistemas sobre la elaboración de un discurso propio y unificado que identifique a todas y cada una de las partes, es decir, que cree identidad.

Como lo señala Venegas, "el discurso organizacional se muestra complejo por la diversidad de formas como se manifiesta, por las formas lingüísticas y extralingüísticas que comporta y en cuanto a las modalidades en que se concreta". Esto supone la necesidad de conocer los principios textuales y socioculturales que dirigen la construcción discursiva coherente, cohesiva y adecuada para el acto de comunicación específico; se crean y analizan discursos contextualizados dentro de realidades sociales particulares. Así, tanto la producción como el análisis discursivos (entendiendo el discurso como una acción sistémica) consideran una amplia red de subsistemas interrelacionados. De esta forma, el discurso no se refiere a la frase o expresión verbal aislada del contexto, sino que debe relacionarse con los subsistemas mencionados antes.

En primer lugar, en el discurso organizacional hay ideologías basadas en esquemas de valores propuestos desde la misión y la visión de la organización (dimensión interna), que va dirigido a la colectividad, que dirige a dicha colectividad, pero que, a su vez, se nutre y transforma de esa misma colectividad; recordemos que el discurso crea sociedad y se recrea a partir de la sociedad misma. Se trata, pues, de una identidad organizacional en contexto. A su vez, el discurso crea nuevos objetos de conocimiento en contexto, por las interacciones que implican cambios. Asimismo, permite el crecimiento del estatus y la comprensión de las personas que están en el interior de la organización, el entendimiento dentro y fuera de la organización (hablar el mismo idioma).

Desde el enfoque sistémico, la construcción del discurso organizacional favorece el esquema de las organizaciones inteligentes, de las empresas que aprenden, por tres razones: 1) porque se crea identidad y compromiso; 2) porque se construyen nuevos espacios, lugares, ideologías e intereses por medio de la interacción de los subsistemas que conforma la organización y el discurso mismo, esto a partir de la revisión, evaluación y valoración del discurso, de la integración de voces; 3) porque se disminuyen las distancias y fronteras ideológicas y conceptuales entre los miembros de la organización; 4) porque a partir del trabajo en equipo, la enunciación del discurso colectivo consolida la inteligencia de la organización.

Y aquí es necesario aclarar que la enunciación se refiere a la manera como se expresa el discurso, a la verbalización de las ideas, de las ideologías, de los valores y esquemas compartidos. De acuerdo con este enfoque, el discurso corporativo se centra en lo que se quiere decir, sí, pero también en la manera como se dice, pues de ello depende tener los efectos que se desean de parte del interlocutor. La locución (lo que se enuncia) y la ilocución (intención comunicativa) adecuadas permiten la perlocución deseada (reacción en el interlocutor). ¿Cómo da usted órdenes en su empresa? ¿Da órdenes o delega trabajos? ¿Cómo es la comunicación escrita y virtual de su empresa, fría y distante, o cálida y de confianza? ¿Cómo se elaboran los discursos que recibirán los agentes externos a su organización? ¿El discurso de su empresa refleja lo que ella es?

El discurso organizacional desde el enfoque sistémico ha de ser tenido en cuenta por los coaches en su proceso de acompañamiento a las empresas, pues permite guiar al individuo y a la colectividad de una manera diferente en relación con la organización y su discurso. Bajo esta perspectiva las personas en las organizaciones consolidan la visión compartida de la organización; mantienen una visión sistémica de los contextos locales y del global; estructuran modelos mentales y crean nuevos y más flexibles patrones de pensamiento; aprenden a aprender en equipos y a comunicarse mejor para lograr ese propósito; amplían y mejoran sus habilidades de comunicación, un beneficio para su vida personal y profesional y, por ende, para la empresa.

Para terminar y citando a la profesora Vanegas, "las organizaciones productivas y competitivas serán las que puedan sistematizar los discursos más significativos, pertinentes y contextualizados de su gente, para construir conocimiento (…) En el conversar con el otro, las personas se deben volver sensibles a las coherencias e incoherencias de sus discursos con respecto a la misión, la visión y los contextos global y local de la organización".

Así, es importante preguntar: ¿su empresa tiene un discurso organizacional propio? De ser afirmativa la respuesta, ¿cómo lo manifiesta en el interior de la empresa?, ¿cómo lo transmite a la sociedad externa a su organización? Motivar una comunicación y un discurso claro y abierto es clave en el coaching.

(La Profa. López es Lic. en Lenguas Modernas de la Universidad Pedagógica Nacional, Bogotá-Colombia, Mg. en Lingüística Española, docente univerisitaria y editora de ERDC. Puede contactar con la autora desde autores@tisoc.com).

miércoles, 20 de enero de 2010

El Coaching como ayuda a la buena gestión del tiempo

El tiempo es inflexible, pasa y no se detiene, aunque a veces tengamos la sensación de todo lo contrario. El tiempo es el bien más valioso que tenemos. Pasamos la mayor parte de nuestro tiempo dedicados a muchos problemas relativamente secundarios en lugar de concentrarnos en pocas actividades, pero de vital importancia. Un coach le ayudará a gestionar y a rentabilizar su tiempo.

Rosa Estañ*

La Ley de Pareto sobre el tiempo, fijada por el economista italiano Vilfredo Pareto, que formuló realizando investigaciones estadísticas dice que: - El 20% de la entrevista proporciona el 80% de las conclusiones. - El 20% del trabajo de mesa posibilita el 80% del éxito en el trabajo total. - El 20% de nuestro tiempo contribuye al 80% de los resultados. - El resto suelen ser imprevistos, urgencias, interrupciones, correcciones, etc.

Esta ley puede aplicarse para conocer lo que da resultado en la empresa y para decidir correctamente qué hacer en primer lugar, con el objetivo centrado en las tareas de mayor rentabilidad. La mayor parte del tiempo y de la energía se malgastan porque faltan objetivos, planificación, prioridades y visiones de conjunto. Una perfecta gestión del tiempo nos abrirá caminos para:

- Obtener una mejor panorámica de las actividades y prioridades. - Tener más tiempo libre para la creatividad. - Dominar, reducir y evitar el estrés. - Tener más tiempo libre. - Alcanzar consecuente y sistemáticamente los objetivos propuestos. La capacidad para gestionar bien el tiempo es una habilidad que las empresas valoran cada vez más en sus trabajadores, ya que este factor mejora la productividad y la competitividad de la organización. Los “ladrones del tiempo” son: las interrupciones, el mal uso del teléfono, reuniones no previstas, dejar las cosas para después, desorden y burocracia, comunicación ineficaz, el mal uso del correo electrónico, la escasa disciplina personal.

Así, gestión del tiempo es cualquier sistema para controlar el tiempo de la forma más eficiente posible. Estableciendo un sistema de control del tiempo en el quehacer diario es posible aprender a identificar y eliminar los factores que hacen perder el tiempo y desarrollar su control con eficacia.

Para gestionar bien el tiempo se pueden aplicar una serie de principios básicos:

- Planificar por adelantado. - Hacer y seguir una lista de prioridades: tareas importantes y urgentes, tareas importantes, tareas urgentes y tareas minucia. - Agrupar las tareas según las capacidades requeridas. - Programar actividades de descanso. - Prometer menos y cumplir más. - Hacer un seguimiento de los procesos. - Delegar todo lo que se pueda. - Establecer parámetros para decir “no” - Tener en cuenta la curva del rendimiento.

La Agenda, programa diario o conjunto de acciones previstas para el día, es una excelente forma de recordar, flexibilizar o priorizar los objetivos laborales. La principal dificultad con la que nos encontramos es su alteración por imprevistos que surgen.

Como sugerencias se ofrecen las siguientes:

- Anotar en primer lugar las fechas ya comprometidas para entrevistas, citas o reuniones. - Señalar las tareas con fechas/horas límite establecidas previamente. - Reservar espacios temporales para asuntos con fechas límite. - Anotar el resto de cuestiones que se consideren importantes a las que tengamos que dedicarles tiempo.

Su Coach le planteará las siguientes preguntas:

- ¿Cómo resuelve cumplir con todo lo que quiere o necesita hacer a diario a lo largo del día, va pasando tranquilamente de una actividad a la siguiente? - ¿Cómo determina cuánto tiempo le llevará una actividad? - ¿Escribe una lista de los asuntos que debe resolver en el día? - ¿Cómo establece prioridades? - ¿Sabe decir ”no?” - ¿Cómo es ahora mismo un día normal de trabajo? - ¿Cuántas cosas intenta hacer en una sola jornada? - ¿Es realista al respecto? - ¿Qué actividades de su trabajo, son prioritarias? - ¿Cómo puede saber qué actividades son prioritarias? - ¿Qué necesita que ocurra para que determinadas actividades no acaben en la lista de cosas urgentes o importantes? - ¿Qué le gusta más hacer de todos los asuntos que son de su competencia? - ¿Sabe delegar? - ¿Es capaz de darse a Ud. mismo el apoyo que necesita? - ¿Qué va a hacer para alcanzar su objetivo? ¿Cuándo, dónde y cómo?

*Rosa Estañ es Coach Personal y Ejecutiva formada por TISOC y Facilitadora Autorizada del Curso “Directivo Coach: La Expansión del Capital Humano©”. Es Analista Económico-Financiero y tiene una dilatada experiencia empresarial. Puede contactar con la autora desde colaboradores@tisoc.com

martes, 19 de enero de 2010

Coaching y solución de conflictos: el profesor de informática

Hace unos meses estaba impartiendo unas clases de técnicas de comunicación en un curso de formación ocupacional para mayores de 45 años. El curso era de gestión administrativa en el área de RRHH. Una de las asignaturas del curso era informática. Ya hacía un tiempo que se oían algunas quejas sobre el método de enseñanza del profesor de esta área. El peso de estas quejas cada día cobraba más fuerza. Al ver que el conflicto estaba a punto de estallar, hizo que en ese momento empezara a tomar parte en el asunto.

Profa. Silvia Díaz Dominguez

Llegué una mañana y el ambiente estaba muy alborotado. Le pregunté al grupo qué estaba pasando y así me hicieron llegar su queja: "¡No nos entendemos con el profesor de informática! ¡Estamos pensando en quejarnos al director de la escuela!", dijeron.

En mi programa de clase, justo en ese momento estaba tratando el modelo de conversación de coaching como un estilo de comunicación muy efectivo, así que surgió la situación ideal para poner en práctica la teoría. De esta forma, les propuse resolver el conflicto por medio de este método.

El asunto ya lo teníamos y el objetivo estaba claro: resolver esta situación para que no se alargara durante más tiempo y las clases de informática fueran más efectivas, aparte de aliviar el malestar que todo este tema estaba ocasionando.

¿Cuál era la realidad? ¿Qué estaba sucediendo en ese momento?

Pedro, el profesor de informática, era un chico joven, de unos treinta años. Estaba estudiando arquitectura y se pagaba la carrera con las clases que impartía. Era la primera vez que daba clases y se sentía cohibido delante de aquel grupo, cuya media de edad estaba entre 45 y 50 años. Su forma de dar la clase era demasiado rápida para aquellas personas que por primera vez tocaban un ordenador e incluso para aquellas que intentaban ponerse al día. Daba muchas veces los temas por sabidos y entendidos, y aunque concedía la oportunidad de preguntar de nuevo, siempre respondía de forma algo cortante, por lo que finalmente nadie se atrevía a preguntar.

Este hecho durante largo tiempo había provocado que el grupo se sintiera cada vez más indignado, ya que se sentían como si los trataran como inútiles y con poco respeto.

Estuvimos trabajando diferentes opciones, desde lo que ellos necesitaban, como apuntes por escrito o un manual, ir más despacio, repetir los ejercicios varias veces y que fueran más simples, entre otras. A pesar de ello, seguían furiosos y querían hablar directamente con el director y quejarse del trato de este profesor.

Ahí, entonces, vino la pregunta clave. ¿Cómo se sentirían ellos si estuvieran en su lugar y la clase fuera a quejarse al director de la escuela directamente? Entonces hubo un silencio, así que proseguí: "yo vengo aquí a daros clases y si no os gustara mi estilo o mi forma de impartirlas, me gustaría que me lo dijerais a mí, pues así me daríais al menos la oportunidad inicialmente de modificarlas y también de mantener mi profesionalidad a salvo …."

Finalmente, de forma unánime, decidieron hablar con él en un primer intento de reconciliación. Ahora faltaba definir los siguientes puntos: qué, cómo, quién, cuándo y dónde.

Decidieron que para hablar con el profesor, tomara la vocería una de las personas que tenía más facilidad de palabra y de exposición; este delegado le transmitiría al maestro cómo se sentía el grupo en relación con la clase y lo que consideraban que necesitaban (hicimos un pequeño ensayo). La conversación se llevaría a cabo en dos días, cuando tendría lugar la próxima clase de informática. La charla se daría en el aula y al inicio de la lección.

Dos días más tarde, al llegar a mi clase, sin darme tiempo a preguntar nada alguien dijo: "¡Silvia, ha funcionado!"

Todos estaban encantados, habían seguido el plan tal y como lo habían planteado. Pedro, el profesor de informática, les había escuchado atentamente, les dio las gracias por hacerle llegar los comentarios y, sobre todo, por no haber ido por detrás, por la espalda, y haberlo hablado con él directamente.

El cambio de actitud de ambas partes fue tan notable que, a partir de entonces, el profesor adaptó las clases a las necesidades del grupo, empezó a ir a tomar café con ellos a la hora del descanso, empezó también a asistir a las comidas y cenas que éstos organizaban durante el curso e incluso a las reuniones sociales cuando éste finalizó. Las mujeres del grupo se sentían tan felices que hasta lo nombraron "su hijo adoptivo"; ¡vaya, cuántas madres de repente le habían salido al chico!

Lo cierto es que a veces me sigo sorprendiendo de todas aquellas situaciones en las que el coaching puede llegar a ser efectivo, desde los grandes cambios hasta las pequeñas cosas del día a día que hacen que nuestra vida sea mucho más sencilla y agradable. En este caso, un pequeño conflicto de comunicación podría haberse convertido en una sanción al profesor de informática. ¡El coaching llegó a tiempo!

(La autora es facilitadora autorizada por TISOC en Coaching y Formación en Habilidades Directivas. Puede contactar con la autora desde autores@tisoc.com)

lunes, 18 de enero de 2010

Usted, Inc.

Usted tiene el mejor producto, la más extensa cadena de distribución, lo último en tecnología, las más recientes tácticas de venta. Más importante aún, tiene todas las ganas del mundo para echar hacia adelante su negocio. Pero inexplicablemente su competidor, con un producto de segunda categoría, continúa superándole año tras año en ventas.

Prof. Víctor Lleras

Deténgase.

Es hora de hacer un análisis que aunque no sea fácil, puede cambiar su vida tanto en el nivel de los negocios como en el ámbito personal. Para lograr esto, es necesario que conteste la siguiente pregunta: ¿cuál es el nombre del producto más importante que tiene para ofrecerle a sus clientes?

Pista: Ese producto no se construye en una fábrica, ni se vende al por mayor.

Ese producto es: Usted.

La persona que entienda que la mayor parte de las ventas que se hacen tienen como base las emociones y no la lógica, va a tener una ventaja sólida sobre su competencia. Eso explica por qué una persona está dispuesta a pagar $195 por unos mahones marca X cuando los mahones marca Y se hacen en el mismo lugar, con la misma mano de obra y con el mismo material a un precio de venta de $30. Si utilizamos la aparente irracionalidad del planteamiento anterior y lo aplicamos a la persona que está llevando a cabo la venta, vamos a entender por qué los clientes están dispuestos a pagar más por un producto o servicio que otro vendedor le está ofreciendo a un precio más bajo. La razón casi siempre se resume en CONFIANZA. La confianza se construye de muchas maneras, desde el excelente servicio hasta la calidad de lo que se ofrece.

Pero el foco nuestro será en otro factor que muchas veces se pasa por alto y tiene que ver con la manera en que nos proyectamos ante otras personas. De la misma manera en que a un producto se le construye una imagen y se crea un valor añadido -que, aunque intangible es muy real y se traduce muchas veces en márgenes de ganancias monumentales- también la idea de imagen aplica para usted como persona.

Una imagen pobre en relación con la manera cómo se ve y se expresa puede tener un costo de miles de dólares para su negocio. Por otro lado, una imagen interesante y cuidadosamente pensada puede generar grandes márgenes de ganancia. Algunos de los factores por considerar son: peinado, ropa y lenguaje, tanto verbal como no verbal. Tocaremos cada uno de estos factores por separado para entender bien lo que se quiere plantear.

Peinado

Usted lleva 20 años con el mismo peinado característico de los años 80´s y pretende vender productos que tienen que ver con el mundo de la moda. Hay una contradicción entre lo que usted vende y lo que proyecta; por lo tanto, el cliente en potencia comienza a cuestionar su producto sin siquiera probarlo. En la imagen, el peinado se puede usar de múltiples maneras: para llamar la atención, para proyectar sobriedad, para comunicar un ideal, para representar a un mercado objeto, etc.; lo importante es que encuentre uno que además de hacerle sentir cómodo, lo separe del resto de sus competidores. Un peinado singular puede ser un factor que abone a la recordación de su presentación. Analice la frase anterior, un factor externo puede ser el detonante que un cliente necesita para separarlo de media docena de presentaciones que escuchó en un día. Cabe señalar que un peinado ridículo tampoco va a abonar positivamente. El objetivo es que la gente se ría con usted, no que se ría de usted.

Vestuario

La ropa que usted utilice debe mantenerse dentro de ciertos códigos, pero eso no quiere decir que no puede ser creativo a la hora de vestirse. La combinación de colores puede decir mucho acerca de quién es usted sin siquiera haber abierto la boca. Usted puede comunicar seriedad, energía, vitalidad o, por supuesto, mal gusto y una personalidad aburrida por medio de las piezas de ropa que lleve puestas. Imagine que decide contratar a un arquitecto para la remodelación de su casa y él llega vestido con una combinación desastrosa. Usted va a desconfiar del gusto de la persona que en unos días le va a presentar un estimado en el que usted va a invertir miles de dólares. Esto significa que sólo por la manera de vestir de la persona, en los primeros cinco segundos de haberlo visto usted ya se laceró algo bien importante: la confianza.

Lenguaje

- No verbal

Usted ni siquiera ha planteado su propuesta de venta y su postura, expresión facial, manejo de las manos y foco visual se convierten en un indicador poderoso sobre lo que la otra parte puede esperar de usted. Su postura debe ser relajada y no debe ir a ninguno de los extremos, ni jorobada, pues denota derrota o falta de pasión, ni rígida, pues denota nerviosismo e inseguridad. Su expresión facial debe tener una pequeña sonrisa que no se note plástica ni ensayada. Debe proyectar positivismo y confianza en sí mismo. Las manos las usa para acentuar puntos importantes, no haga movimientos demasiado bruscos, porque eso lo hará ver torpe y le quitará fuerza a su planteamiento por más profundo que sea. Por último, mire a su cliente a los ojos y de vez en cuando desenfoque la mirada y vuelva a enfocar. No llegue al punto de la intimidación, use el sentido común.

- Verbal

La composición de sus primeras oraciones debe ser cuidadosa. La otra parte va a formar una imagen suya según su comportamiento en esos primeros minutos de cambios de impresión. Hable con sentido, no use muletillas, no tenga miedo de usar silencios, evite los rodeos, no diga en cinco oraciones lo que pudo haber dicho en una a menos que se esté contando una historia con el propósito de crear una emoción en la otra persona. Evite usar palabras técnicas que sólo sirven para enajenar a la otra persona y crear un nivel de incomodidad que nada aporta a la buena comunicación.

Estos pensamientos son sólo una introducción al estudio de su producto más importante: Usted. Si aprende a manejar este producto, verá la utilidad que tiene para todo en su vida.

Proyecto:

1. Pregunte a un amigo cómo lo describe a usted como persona. 2. Pregunte a un cliente cómo lo describe a usted como persona. 3. Defina en una oración qué es lo que quiere proyectarle a las otras personas. 4. Selecciona una palabra (sólo una) que lo va a describir ante su mercado objeto. 5. Defina cuál es su misión en el mundo de los negocios. 6. Defina cuál es su visión en el mundo de los negocios. 7. Defina qué tipo de vestimenta representa mejor su tipo de negocio. Sea creativo. 8. Analice su lenguaje de negocios y los temas que debe dominar. Tome acción en donde haya un punto débil.

La efectividad del ejercicio depende de la honestidad con la que lo aborde. Recuerde, el que pueda identificar las áreas en las que está fallando no es sinónimo de fracaso, sino de oportunidades que lo van a seguir acercando al éxito en la medida en que los confronte.

Éxitos.

(El autor posee más de 12 años de experiencia en el campo de la publicidad. Actualmente es consultor de múltiples empresas en el área de publicidad, estrategia, mercadeo y ventas. Ha trabajado para prestigiosas marcas como Kellogg's, Bacardi, Haagen-Daz, Nissan, Anheuser-Bush, Procter & Gamble, Pillsbury, Coca Cola, General Motors, Pfizer, Univeler y McDonalds, entre otras. Es conferenciante y profesor de la Universidad del Sagrado Corazón. Puede contactar con el autor desde autores@tisoc.com)

viernes, 15 de enero de 2010

Los valores organizacionales: base de la identidad de la empresa

De acuerdo con la Real Academia Española de la Lengua, el término "empresa" se define como aquella unidad de organización dedicada a actividades industriales, mercantiles o de prestación de servicios con fines lucrativos. Pero una empresa es mucho más que una idea de negocio concretada o un grupo de personas trabajando con una finalidad económica común. Una empresa es una estructura semiótica, una organización con un sentido propio manifestado en su propia identidad y discurso, un equipo laboral que comparte no sólo tareas de trabajo, sino también valores con miras a alcanzar la misión y visión que lo define.

Lic. Olga Edith López

De esta forma, "hacer empresa" no es solamente crear oportunidades de negocio, sino también otorgarle identidad a ese negocio y compartir tal identidad con los miembros del equipo de trabajo que conforman el talento humano de la organización. Esa identidad creada hace la diferencia y le da significado y sentido propio a la empresa, le da una estructura semiótica.

Ahora bien, ¿cómo crear esa identidad, esa estructura semiótica? Como toda estructura, se requiere de una base. En el caso de las empresas (como ocurre en los humanos), la base de su identidad radica en sus valores. Los valores organizacionales son fundamentales para dar sentido a la misión y visión de la empresa y para cohesionar y dirigir el trabajo hacia la meta trazada a largo plazo. Los valores hacen referencia al tipo de empresa que se es y que se quiere llegar a ser, la dimensión por alcanzar, la diferenciación que se busca conseguir en relación con la competencia, es decir, constituyen su visión. Los valores determinan la misión laboral y social de la organización en un marco histórico, económico e industrial específico. Los valores, a su vez, son la base para el lineamiento de los objetivos por alcanzar, a corto, mediano y largo plazo. Y así como al ser humano lo definen sus valores, esos que pueden ampliarse o modificarse según su experiencia y según las etapas de su vida, esto mismo sucede en relación con los valores de las organizaciones: hay ciertos valores de base, pero pueden modificarse, ampliarse o ajustarse según el momento por el que pase la empresa o de acuerdo con el contexto.

De acuerdo con Salvador García, toda organización culturalmente estructurada debe tener definidos de manera explícita dos grandes grupos de valores:

1. Los valores lineales, asociados con la misión y la visión de la empresa 2. Los valores instrumentales u operativos, relacionados con la forma de pensar y actuar con que la organización pretende asumir su trabajo interno para alcanzar su misión y visión. Estos valores se manifiestan en la etapa de implementación de las estrategias dentro de la organización.

Los valores lineales han de considerar los fines económicos y sociales de la organización en el presente y hacia el futuro, y por ser parte de la misión y la visión de la empresa, son la base de su identidad. Recordemos que la MISIÓN es la meta general de la organización, basada en las premisas de la planeación que justifica la existencia de la organización, es la razón de ser la empresa, la que motiva sentido de pertenencia (tanto en su equipo de trabajo como en los clientes externos) y la que orienta el rumbo y el comportamiento de todos los niveles de la organización. La VISIÓN, en cambio, se refiere al conjunto de valores que definen un estado ideal anhelado al que se pretende llegar.

Así, entre estos valores lineales que han de considerar las empresas, se encuentran, por ejemplo, el compromiso social de la organización (ser una fuente de trabajo, contribuir en el desarrollo económico del país, entre otros), la proyección comercial y el alcance de metas a largo plazo (la búsqueda de expansión de mercados, la meta hacia la exportación o hacia la diversificación de productos y servicios, entre otros aspectos), el cumplimiento (en las relaciones comerciales) y la calidad (de sus productos y servicios).

Por su parte, los valores instrumentales se relacionan con el movimiento interno de la empresa, y están determinados por las funciones y los cargos, por las tareas establecidas a los empleados y por las estrategias que se implementan para cumplir la misión, alcanzar la visión de la organización y lograr los objetivos trazados. Así, entre los valores operativos están: el compromiso, la honestidad, la lealtad, la responsabilidad, el profesionalismo para asumir tareas, la ética, entre otros. Estos objetivos, presentes en el interior de la organización, permiten que ésta alcance sus metas y que su éxito se vea reflejado hacia el exterior, manifestado también en el éxito de los valores lineales.

De esta forma, la conformación de los valores organizacionales de base se realiza a partir de las respuestas a ciertos cuestionamientos que se plantean a continuación:

1. ¿Quiénes somos y para qué existe la organización? (Misión) 2. ¿Hacia dónde se dirige la organización? (Visión) 3. ¿Cómo llegar hasta donde se dirige la empresa? (Objetivos estratégicos) 4. ¿Qué buscan los clientes? (Factores claves de éxito) 5. ¿Cómo lograr los factores claves de éxito) (Estrategias específicas y áreas de resultados)

La coherencia en una organización es establece en la claridad y el consenso entre las metas y los principios fijados, entre sus fines y sus valores operativos, entre sus valores. A partir de esta coherencia se establece el trabajo posterior y se crea identidad. Por esta razón, es importante que toda organización cuente con una carta de valores establecidos que le permitan determinar el tipo de empleados que requieren (no sólo en relación con las competencias profesionales, sino también con sus valores, si son o no coherentes con la organización) y el tipo de imagen que se busca proyectar. El término "carta de valores" es acuñado por el psicólogo colombiano Octavio Escobar, especialista en psicología organizacional, asunto que trata en su obra Cuestionario de valores y antivalores - VALANTI (Bogotá, PSICOM Editores: 2007).

La determinación de esos valores organizacionales y su manifestación coherente en la misión, visión, los objetivos estratégicos de la empresa y sus metas son tarea fundamental del proceso de acompañamiento de coaching en la creación de nuevas empresas. Es decir, es tarea del coach colaborar en la estructuración de estos aspectos que conforman la estructura semiótica de la organización. No podemos olvidar que la misión del coach va más allá de animar o apoyar una empresa; su compromiso consiste en dirigir con base en lineamientos que ayuden a los nuevos empresarios en la edificación de estructuras organizaciones sólidas, estructuras con identidad.

(La autora es Lic. en Lenguas Modernas de la Universidad Pedagógica Nacional, Bogotá-Colombia, y Magíster en Lingüística Española del Instituto Caro y Cuervo. Ha trabajado como docente en la Universidad EAN. Puede contactar con la autora desde autores@tisoc.com)

jueves, 14 de enero de 2010

Coachess: el ajedrez aplicado al coaching

Es incuestionable que el ajedrez aporta una serie de beneficios, tanto en las capacidades intelectuales como en las habilidades emocionales de quienes lo practican. La atención y la concentración, el análisis de las múltiples alternativas en cada jugada, la construcción y aplicación de estrategias para alcanzar el objetivo, la toma de decisiones bajo la presión del factor tiempo, el autocontrol emocional para no caer en la frustración tras una mala jugada, o la adquisición de seguridad en un ambiente cambiante son algunas de las muchas competencias que se desarrollan a partir de su entrenamiento.

Lic. Lucía Mayans Brun

El ajedrez es un juego en el que, continuamente, se deben tomar decisiones y visualizar los ataques directos sin perder de vista las futuras amenazas; hay que focalizar y priorizar, pero también prever teniendo en cuenta la totalidad del tablero. Estas características del ajedrez también suceden en nuestra vida. Diariamente tenemos que tomar decisiones y algunas de ellas requieren de un análisis más profundo de las consecuencias que otras. ¿No crees entonces, que sería muy ventajoso conocer nuestro estilo de toma de decisiones?, ¿cuáles son nuestros miedos y bloqueos?, ¿en qué nos basamos principalmente a la hora de decidir? Se trata, pues, de reflexionar de manera consciente sobre algo que hacemos inconscientemente.

Como dice Garry Kasparov en su libro Cómo la vida imita el ajedrez: ¨Necesitamos empezar siendo conscientes del proceso, y luego dedicarnos a mejorarlo paso a paso. ¿Qué tipo de malos hábitos hemos adquirido en nuestra toma de decisiones? ¿Qué aspectos ignoramos y en cuáles invertimos demasiado tiempo? Cuando tomamos una decisión errónea, ¿suele ser por falta de información, por un mal análisis, por errores de cálculo, o por una suma de todo lo anterior?¨

La técnica propuesta, llamada COACHESS, nace de la integración de este entrenamiento dentro del proceso de coaching.

¿Qué valor añadido aporta el ajedrez dentro del proceso de coaching?

En momentos puntuales y, por supuesto, dependiendo del coachee, puede ser tremendamente útil apoyarse en situaciones del tablero de ajedrez para representar diferentes escenarios y situaciones reales. Imagina, por un momento, alguna situación en la que tuvieras que decidir algo importante y que no pudieras hacerlo por la falta de claridad u objetividad. Te sientes bloqueado y no ves que avanzas porque estás muy vinculado emocionalmente con tu problema. El hecho de poder transformarlo en oportunidad de jugada y poder visualizar de una manera objetiva dicha situación, hace que tomes en cuenta otras perspectivas, otros puntos de vista y que realices un análisis de las consecuencias de cada movimiento. Ya no es tu "problema" es un juego con el que puedes experimentar. Cada pieza constituye un elemento de tu vida real con la que podrás trabajar sin una vinculación afectiva, de cómo afecta en tu escenario real, qué rol tiene. Se trabaja mucho sobre la formulación "y si….", que a menudo nos lleva al "por qué no…?", favoreciendo de esta manera una apertura mental extraordinaria. No es necesario tener conocimientos previos de ajedrez, ya que las jugadas se adaptan para cada situación concreta.

Muchos se preguntarán: ¿realmente funciona? Sabemos que el coaching es una técnica lo suficientemente eficaz como para no necesitar de otras. Pero en este caso lo que propongo, y que está en fase de implementación, es una herramienta muy valiosa como es el ajedrez, que siempre contribuirá en beneficio del coachee, es decir, siempre sumará y nunca restará.

LA VIDA ES COMO UNA PARTIDA DE AJEDREZ. TÚ DECIDES CÓMO QUIERES JUGARLA.

(La autora es Licenciada en Psicología de las Organizaciones y Diplomada en Relaciones Laborales. Coach certificada por TISOC en Coaching personal y ejecutivo. Puede contactar con la autora desde autores@tisoc.com)

lunes, 4 de enero de 2010

Técnicas complementarias para la ejecución del coaching

Cuando éramos pequeños, quizás hayamos escuchado las siguientes frases: "…Quiero ser un niño de verdad"… "llévame de regreso a Kansas". Por medio de los cuentos de hadas y el mundo de la fantasía animada, hemos sido adoctrinados sobre las diversas formas de convertir los sueños en realidad.

Dr. Ariel Orama López

No es necesario ser un experto en psicoanálisis para reconocer el gran poder de los sueños y deseos: éste es uno de los motores esenciales del ser humano. Por medio del coaching, metafóricamente hablando, hemos sido envestidos, cuales magos posmodernos, y recibido así la tan anhelada varita mágica. ¡Qué dicha la de nuestros clientes! Han encontrado a sus hadas madrinas y a los genios de las lámparas.

No obstante, quienes hemos incursionado en esta relación profesional continua (sin necesariamente recibir el pasaporte para la Escuela de Harry Potter), sabemos que el gran poder del coaching conlleva una gran responsabilidad. En nuestro devenir como magos (quise decir, como coaches), es bien probable que nos hayamos preguntado lo siguiente: ¿qué técnicas especializadas pueden complementar nuestro rol en la consecución de las metas y los sueños de los clientes?

Recordemos que el coaching, de por sí, es un estilo de gestión dirigido a la acción: lo dicho, mostrado y experimentado se puede recordar hasta en un 85 - 90 por ciento. Precisamente, se ha observado que la efectividad de las actividades de capacitación en las empresas, acompañadas por programas de coaching ejecutivo, se traduce en un impacto del 90 por ciento de efectividad en contextos laborales. Por tal razón, resulta adecuado integrar aquellas técnicas que permitan el mayor aprendizaje por parte del cliente y la obtención de sus objetivos mediante este proceso.

A continuación les presento algunas técnicas, teorías y conceptos relativamente recientes, que no deben pasar desapercibidos ante los ojos de los coaches:

1. Lea sobre el Coaching y el nuevo código de la PNL: incluya los beneficios del "nuevo código de Programación Neurolingüística" dentro de la relación coach-coachee; éste integra una visión más sistémica que el modelo anterior y aporta nuevos elementos para conectar con los discursos y métodos de comunicación de nuestro interlocutor.

2. Motivación intrínseca: Conozca el concepto de motivación intrínseca y descubra el placer que se deriva de llevar a cabo aquellas cosas que más nos agradan. Pregúntele a su cliente: ¿Qué le motiva realmente? ¿Qué siente cuando lleva a cabo aquello que tanto le gusta? ¿Qué cosas dejaría de hacer cuando esté llevando a cabo eso que tanto le apasiona?

3. Coaching sombra o Shadow Coaching: Integre los beneficios del coach sombra en el ámbito empresarial. Mediante esta técnica, el coach lleva a cabo su función de una forma silente, casi imperceptible en el contexto de trabajo. Por medio de la observación minuciosa de las acciones, comportamientos y métodos de comunicación del cliente identificado, el coach le modela y crea de esta forma cierto nivel de introspección en el mismo (ej. el directivo; el presidente de la junta, entre otros). Esto lo ejecuta mediante preguntas basadas en las observaciones en el contexto de trabajo y por la acción de espejear las conductas del interlocutor. Explore sobre esta técnica.

4. Las cinco mentes del futuro de H. Gardner y los seis sombreros para pensar de E. De Bono: Más allá de las inteligencias múltiples y el pensamiento lateral, estos creadores han integrado nuevos conceptos en torno a la evolución de la mente humana y la creatividad. Estos elementos (que ya han sido investigados y aplicados en distintos escenarios) permitirán que el cliente trascienda de acuerdo con las exigencias del futuro y las nuevas formas de concebir el mundo. Incorpore estos conceptos noveles en el espacio del coaching.

5. "Qué tal si": Utilice preguntas creativas, que elaboren a su vez respuestas divergentes en los clientes. La utilidad de pensar "fuera de la caja" permite elaborar más y mejores formas de resolver los problemas y conseguir así los objetivos determinados.

6. Actúe como sí (Técnica As if): Invite a actuar a su cliente como si ya hubiese logrado sus metas y objetivos. ¿Qué sentiría si ya tuviera en sus manos aquello que desea? ¿Cómo se comportaría si ya hubiese alcanzado determinada meta?

Todos estos conceptos, herramientas y/o técnicas pueden ser integrados en la conversación inteligente del coaching y permiten, de esta forma, la diversificación de nuestra disciplina. Les invito a que los utilicen con toda libertad. No seamos tímidos a la hora de incorporar nuevos elementos: cada uno de ellos y otros existentes forman parte de las grandes aportaciones de los grandes creadores y pensadores contemporáneos.

Y usted, ¿ha creado o conoce algún nuevo "conjuro mágico" para el coaching? Compártalo con sus colegas y disfrute la magia de nuestra profesión. Solve et coagula.

(El autor es Psicólogo Clínico, Coach Creativo Certificado (CCC), Coach Ejecutivo/Corporativo (CE) y Facilitador Autorizado (FA) de Coachville Spain/The Internacional School of Coaching. Ejerce como profesor del Departamento de Psiquiatría de la Escuela de Medicina de Ponce. Puede contactar con la autora en autores@tisoc.com)

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