Coaching e inspiración: La vida sí tiene sentido

José Ma. García

Un antiguo texto de los Vedas, llamado Upanishad, afirma lo siguiente:

"Eres como el profundo deseo que te impulsa. Como es tu deseo, así es tu intención. Como es tu intención, así es tu voluntad. Como es tu voluntad, así son tus actos. Como son tus actos, así es tu destino".

A lo largo de las sesiones de coaching, he tenido la oportunidad de contrastar la sabiduría profunda que se oculta en estas antiguas palabras.

He de reconocer que me gusta jugar con las palabras y, en esta ocasión, además de recordarme el esquema de los 5 pasos de la entrevista del Sistema de TISOC, el resultado del juego me entusiasmó.

¿Quieres acompañarme en el juego?... ¡Bien! Comenzamos. Enfoca tu atención en las palabras resaltadas en negrita, a saber: Deseo, Intención, Voluntad, Actos.

¿Ya lograste el enfoque, verdad?... ¡Estupendo! Continuamos:

Si separas cada una de las iniciales de las cuatro palabras, con ellas obtendrás una nueva palabra: DIVA. Esta nueva palabra, en castellano (usado generalmente de forma poética) significa "divina". Yo te pregunto: como persona ¿qué crees tú que tienes de divina/o?

Estoy convencido, cada día más, de que dentro de ti existe la capacidad de crear, de cambiar, de mejorar, de evolucionar, de transformar tu propia realidad y eso, a mi juicio, es lo que yace en tu interior como esencia de tu divinidad.

Ahora, si me sigues acompañando en el juego, con tan sólo cambiar de orden las letras de la palabra DIVA obtendrás una nueva, a saber: VIDA. Y, ¿quién mejor que la VIDA para enseñarnos de creaciones, de cambios, de mejoras, de transformación y de evolución?

¿Quieres que continuemos jugando? ¡Estupendo! Si volvemos a la cita de los Vedas, comprobamos que Deseo + Intención + Voluntad + Actos = DESTINO. Ahora, ¡sigue jugando con las letras que componen DESTINO!

¿Ya lo hiciste? Entonces te habrás dado cuenta de que con sus letras se puede formar también la palabra SENTIDO, ¿verdad?

Así que, si alguna vez te preguntas por el sentido de tu vida, recuerda las palabras que los antiguos sabios escribieron y mejor pregúntate:

1. ¿Cuál es mi deseo? 2. ¿Qué intenciones tengo para conseguir que se cumpla? 3. ¿Qué compromiso puedo llevar a cabo con la fuerza de mi voluntad? 4. ¿Qué podría hacer para ser fiel a mi compromiso? 5. ¿Cuáles serán mis actos (acciones)?

Quizás, entonces, te encuentres de cara con tu destino y, si no fuera así, al menos espero que encuentres el sentido de tu vida. Porque, en realidad, la vida sólo te debe lo que estés dispuesto a pedirle. ¿Qué le pides tú?

A continuación te dejo con tres reflexiones que hablan sobre el SENTIDO DE LA VIDA:

"Toda persona tiene una vocación o misión específica en la Vida. Toda persona debe llevar a cabo un designio concreto que exige su cumplimiento. Por ello es irreemplazable y su vida, irrepetible. De este modo, la tarea de cada persona es única, así como la oportunidad específica de realizarla". Viktor E. Frankl, en su libro El hombre en busca de sentido.

"La autorrealización es la realización a plenitud del ser humano, la expresión de todo lo que el ser humano puede llegar a ser, la manifestación real de todas las posibilidades de la persona (…) en suma, es el motivo fundamental de la existencia humana". Abraham Maslow, en su libro Motivación y personalidad.

"Nos hemos manifestado en forma física para cumplir un propósito. Cada uno de nosotros tiene un talento singular y una manera singular de expresarlo. Existe algo que cada uno de nosotros puede hacer mejor que nadie más en este mundo. Nuestro primer compromiso es descubrir cuál es nuestro talento singular y nuestro propósito en la Vida". Deepak Chopra en su libro Las 7 leyes espirituales del éxito.

(José María García es Coach Personal Certificado por CoachVille Spain. Se desempeña como Formador de The Secret España. Puede contactar con el autor desde autores@tisoc.com).

Coaching con caballos, claridad de intención

Si hay algo que te enseñan los caballos es a tener claridad de intención.  Esta claridad, además has de tenerla estando presente al cien por cien. No vale pensar en otra cosa mientras estás con ellos, porque  de no ser así, lo perciben al instante y se desconectan o, mejor dicho, dejas de interesarles. 

Talia Soldevila

Pero, antes de seguir, quiero explicar un poco la naturaleza del caballo, ya que eso nos ayudará a entender cómo funcionan.

Cuando hablo del comportamiento de los caballos siempre me refiero a su estado natural, es decir, cuando están en libertad y sin la presencia de humanos. Los caballos estabulados o que viven en espacios pequeños, están sometidos a seguir unas pautas impuestas por el cuidador como, por ejemplo la falta de vida social o tener que comer solo dos o tres veces al día.  Un caballo come entre 15 y 18 horas diarias y es un animal gregario.

El caballo es un ser muy tranquilo. Es herbívoro, lo cual convierte su carne en algo muy apetecible para los depredadores, por lo tanto, es un animal de presa. Su supervivencia durante millones de años se ha debido a su programación biológica para la huida, su gran habilidad de sincronización y su capacidad de percibir el nivel energético de un depredador, así como su intención. Esta capacidad de percepción de niveles energéticos, incluso a una gran distancia, ha sido la base de su supervivencia. Su capacidad de sincronizar movimientos con toda la manada durante la huida dificulta la caza para un depredador; una gran masa en movimiento es más complicada de atacar que un grupo que corre disperso.

El caballo es como un inmenso receptor y amplificador de emociones. Este hecho es lo que lo convierte en un extraordinario co-coach o co-terapeuta. ¡Imagina tener un duendecillo que te susurra al oído todos los estados emocionales de tu cliente y que, además, acierta siempre! Las sesiones de coaching se acortarían una barbaridad, porque podrías dedicarle todo el tiempo a lo que está pasando en realidad, a la verdadera esencia de la persona. Los caballos tienen ese don con el que les ha dotado la naturaleza para su supervivencia.

Las sesiones con los caballos se basan en una serie de actividades sencillas retadoras y divertidas. El cliente deberá formar equipo con el propio caballo para conseguir que éste realice un circuito, se esté quieto, se mueva, etc. Todos las actividades han sido diseñadas por profesionales, ya sea de la salud mental o especialistas equinos. Cada una de ellas está específicamente pensada para que el coach o terapeuta trabaje un tema determinado. No se trata de realizar una actividad con éxito, se trata de explorar cómo piensa el cliente y qué recursos utiliza para realizar la actividad. No hay nada que esté bien o que esté mal, todo es válido y  dará una gran cantidad de información acerca del cliente, comenzando por el mismo caballo.

Volvamos a la claridad de intención. Tuve una clienta que había montado un negocio con un pequeño equipo de personas a su cargo, con quienes no acababa de relacionarse satisfactoriamente. Era una mujer tímida y de aspecto frágil.  Habíamos hecho un par de sesiones con los caballos, dirigidas a reforzar su confianza. En estas sesiones su actitud había sido totalmente pasiva, hasta el punto de que casi no se movía ni hacía nada para conseguir que los caballos realizaran la actividad, por lo tanto, la respuesta de los caballos fue pasiva y se alejaban de ella  en busca de algo más interesante, hecho que  la frustraba. Al preguntarle cómo se sentía ante lo ocurrido, respondió: "No le agrado a los caballos, al igual que no agrado a mis empleados, que pasan sobre mí".

En una ocasión le propuse una actividad de liderazgo muy sencilla: conseguir que un caballo la siguiera atado a una cuerda. Tenía que pasar por entre unos conos y hacer zig-zag entre ellos. Ella escogió  trabajar con una yegua. Cuando hizo el primer intento de guiarla, la yegua no se movió. La mujer tiraba de la cuerda mirando a la yegua, pero ésta permanecía anclada en el suelo. Le pregunté que cuando iba a algún sitio, ¿en qué pensaba? Contestó que "en sus cosas". Volvió a tirar del caballo sin resultado. Le sugerí que pensara en el lugar a donde quería que fuera la yegua, incluso que se lo explicara, junto con el recorrido que quería hacer. Me miró perpleja y, un tanto avergonzada, se dirigió al caballo y le dijo: "Wilma, vamos a ir allá. Primero pasaremos por este cono, luego por este otro".  Se volvió y apuntó con el dedo hacia donde quería ir y en ese momento Wilma dio un paso hacia adelante. Mi clienta, boquiabierta, exclamó: "¡Me ha entendido!"  Le contesté que lo que había entendido Wilma era su claridad de intención y que  a partir del momento en que ella sabía a dónde se dirigía, la yegua se había sentido lo bastante segura como para seguirla. La mujer se quedó atónita ante la simpleza del hecho y le cambió la expresión de la cara y corporal durante el resto de la sesión.

En sesiones consecutivas, esta mujer llegó a ser capaz de liderar a los caballos sin cuerda alguna e incluso desde detrás de ellos. Con el simple hecho de saber a dónde quería ir, visualizándolo y estando convencida de que iba a llegar, consiguió maravillas que pudo aplicar en su vida cotidiana. Su negocio mejoró y su relación con sus empleados se aclaró y prosperó. Incluso cambió su aspecto físico: ya no iba tan encogida y se percibía fuerza en su presencia. La última sesión se la pasó corriendo y dando brincos de alegría por la pista con los caballos siguiéndola y jugando. Fue hermoso.

En total hicimos cinco sesiones, ¡no son muchas para obtener resultados y cambios tan satisfactorios para el cliente!

Los caballos reflejan nuestro estado emocional real, no el que creemos tener, o el que queremos aparentar. Son espejos emocionales. La sencillez de las actividades que se realizan con los caballos pone de manifiesto nuestro pensamiento lateral, nos ayuda a pensar creativamente y a buscar soluciones y respuestas que, de otro modo, también encontraríamos, pero empleando más tiempo. Las experiencias con los caballos nos brindan la oportunidad de metaforizar momentos de la vida y aplicar estrategias que funcionan.

(Talia Soldevila Nightingale es Coach Personal / Especialista Equina. Puede contactar con la autora desde autores@tisoc.com).

Coaching para mujeres. Expectativas altas riman con mejores resultados

Matilde Pérez

El refrán que dice: "no es más rico el que más tiene, sino el que menos desea" es un mensaje que forma del estereotipo del que las mujeres no se distancian. Las mujeres que no deben desear, que se deben conformar con lo que tienen, esas son las mujeres buenas. Se trata de la cuestión de las expectativas bajas, un verdadero problema que influye para que la mujer identifique la satisfacción a un nivel modesto que conduce al estancamiento. Son muchas las mujeres que esperan poco y que consiguen poco; esperan ganar menos, no promocionarse, no tener poder. Todo ello supone una predisposición a la falta de reconocimiento, a conformarse con menos y a alejarse del mundo "duro" de la ambición. Los mandatos sociales son severos.

Es importante tener objetivos concretos y desafiantes, esos son los que mejoran los resultados. Es indispensable tener confianza en sí mismo, ya que las personas que cosechan más éxitos son las que tienen más confianza en sí mismas y más tolerancia a la frustración.

Percepciones y oportunidades

El índice de percepción se utiliza cada vez más para analizar la salud. Las personas que tienen una percepción de su salud buena, tienen mejor salud que aquellas cuya percepción es mala. Muchas mujeres perciben incompatibilidades y situaciones negativas donde podrían percibir oportunidades.

Muchas mujeres dicen que lo más importante son sus hijos, su familia, dicen que eso es lo más genuino de su destino. Por ejemplo, Maribel, una mujer de 46 años, ingeniera, me comentaba que después de haber trabajado durante años, lo había dejado todo para dedicarse a sus dos hijos y a su marido. La situación le pesa de manera exagerada; ha perdido su autoestima y le falta la actividad profesional, a tal punto que está poniendo en peligro lo que es su objetivo mayor: su vida familiar. Después de quejarse de su situación, acaba diciendo que lo que le pasa es la herencia de su madre, que nunca trabajó, herencia de la que no se puede deshacer. El estereotipo es tan fuerte que la mentalidad de su madre se ha impuesto en su vida actual y la ha atrapado.

¿Hasta cuándo esa culpabilidad? ¿Es ese el destino de esta mujer tan inteligente? ¿Cuándo pensará que ha pagado lo suficiente? ¿Es justo que desperdicie oportunidades, que devalúe su tiempo y sus capacidades? ¿Por qué percibe incompatibilidad entre sus hijos y su trabajo?

Las comparaciones

Acostumbradas a hacer por amor y no por dinero, las mujeres continúan deshaciéndose de sus habilidades y profesiones. El amor se convierte en un factor limitador y acaban conformándose con las migajas: no trabajar, trabajar poco, trabajar por poco dinero. Pero las mujeres pueden hacer otras comparaciones. No es correcto que Maribel se compare con su madre, sino con sus pare, y en su caso es fácil, puesto que su propio marido es compañero de facultad y también ingeniero. Para juzgar su valor, las mujeres tendrán que atreverse a hacer comparaciones más justas y sensatas, y a estar seguras de que merecen más oportunidades de las que se permiten tener.

Por evitar

Para salir de la trampa de las bajas expectativas, es necesario hacer un mapa de la situación propia. Para tomar distancia es necesario elegir ponerse en la piel de un personaje, negociar para él, conversar acerca de las opciones que tiene, de las que utiliza y las que no; hacer un listado de las habilidades de ese "otro" y pensar en términos de lo que es justo e injusto. Si se llega a la conclusión de que se está infravalorando o que se obtiene escaso rendimiento de sus cualidades, hay que pensar qué podría hacerse para mejorar. Esta autorreflexión y monólogo es válida y necesaria hasta que la mujer se acostumbre a tratarse de manera más justa, a valorarse más y a seguir los pasos del reconocimiento profesional y económico.

Para aplicar

Como mujer:

- Planifícate y establece tus objetivos teniendo en cuenta que si son concretos, reales y desafiantes conseguirás más resultados.

- Los resultados te darán seguridad y confianza.

- La confianza te permitirá ser optimista y perseverante.

- Infórmate, pregunta, investiga, prepara las cosas. La información te dará poder.

- Manejar estas variables te permitirá familiarizarte con el riesgo y arriesgarse tiene recompensas. El riesgo no es un valor femenino pero, ¿por qué no desafiar al statu quo? ¿Por qué no alejarte un poco de lo trillado y romper las reglas? ¿Por qué no sortear el inmovilismo?

- Presiona un poco, primero, al entorno hasta que te acostumbres a domesticarlo. Los hombres aprenden a presionar desde pequeños y las mujeres a ceder. Sin embargo, algunas mujeres aprender a presionar. Hazte una de ellas.

- No digas eso de que "a mí me da igual", "yo no me voy a meter en esto", "eso es cosa suya". Las cosas te pertenecen. Tienes derecho a influir y a exigir.

- Todo esto representar el inicio de una nueva estrategia de éxito.

Da un giro hacia lo que te mereces. Logra el reconocimiento que está a la altura de tu capacidad. Para conseguir más: coaching, planificación y acción.

(La autora es Dra. en Ciencias Sociales, Especialista en Management y Habilidades Creativas, Formadora egresada de TISOC Coachville y Directora del Proyecto COACHING PARA MUJERES. Puede contactar con la autora desde autores@tisoc.com).

La soledad del entrenador

Es curioso observar, siendo benevolente al utilizar el término “curioso”, cómo paralelamente a la evolución de los sistemas y modelos deportivos, no sólo a nivel institucional, de inversiones, o de recursos, sino también de infraestructura y gestión, se ha producido una relación inversamente proporcional respecto a este fenómeno y los poderes del entrenador.

Por Pere Garcia

Tiempo atrás - y me centro ahora en el modelo social de nuestro país - los clubes deportivos y los equipos, en general, centralizaban toda la toma de decisiones en una figura: el entrenador. Esta figura, no sólo se encargaba de entrenar y optimizar el rendimiento de sus deportistas, sino también de fichar, ojear, hacer seguimiento de rivales, asesorar, negociar, reunirse con la junta directiva, entre otras actividades. Esto hacía del entrenador el alma del proceso, cuyos colaboradores únicos eran el inseparable utilero y el infatigable masajista.

Con el tiempo, empezó a aparecer una serie de roles colindantes a la figura del entrenador, papeles que en un principio fueron poco menos que razonables para especificar el proceso y darle ayuda al míster, el segundo entrenador y en los más avanzados, el preparador físico.

Pero claro, si nos ponemos, nos ponemos bien… Así que empezaron a caer una a una las siguientes figuras: entrenador de porteros, nutricionista, fisioterapeuta, osteópata, ojeadores, secretario técnico, director deportivo, jefe de prensa, médico, de manera que el entrenador ya no tiene que entrenar a un equipo de deportistas, sino que ahora tiene dos equipos al precio de uno.

Es evidente que no todas las estructuras deportivas tienen el potencial de albergar semejante fauna laboral, pero si hablamos de alto rendimiento, los tiros van por ahí. Cada uno de estos nuevos profesionales de la realidad deportiva ejerce una función específica dentro del club o de la estructura federativa de la que estemos hablando, lo que facilita la posibilidad de obtener mejores resultados y mayor rendimiento del atleta (o al menos nos debería acercar a ello que, en definitiva, es el objetivo esencial).

No obstante, y de manera paradójica, cuanto más se facilita dicha posibilidad, y más herramientas y ayudantes se le brindan al entrenador, en definitiva, cuanto más rodeado de cuerpo técnico está nuestro querido entrenador, más solo se siente. ¿Cómo es esto posible?

Nos encontramos con un modelo en el que el entrenador se está convirtiendo básicamente en un ALINEADOR, es decir, un persona que cada semana, o al llegar un evento deportivo determinado, se encarga de elegir a un puñado de jugadores, de hacerlos competir y, si conviene, hacer los cambios pertinentes.

Pero claro, tenemos a un entrenador que ya no ficha a los jugadores, para ello está el director deportivo; el entrenador tampoco gestiona y negocia con la junta, ya está el secretario técnico para hacerse cargo de esa tarea; tampoco puede entrenar con su equipo al completo; los agentes, las marcas publicitarias y los compromisos comerciales están al acecho, debe controlar los comentarios y sus actos, porque el segundo entrenador es hombre de la casa y, por tanto, está en contacto directo con la junta directiva, entonces, ¿qué le queda?

Y lo mejor de todo, lo más “curioso”, es que cuando las cosas van mal, ¿quién es el primero en saltar por los aires?, ¿quién es el eterno culpable?, ¿quién es el ÚNICO responsable de que los resultados no favorezcan a su equipo? ¿Cuántos jugadores se van con él?, ¿cuántos miembros del cuerpo técnico lo siguen? Seguramente, y con suerte, uno o dos de sus fieles, mientras los demás siguen a lo suyo.

Al entrenador se le pide que delegue, que confíe, que trabaje en equipo y que escuche a su equipo técnico, pero ¿alguien vio alguna vez el nombre del segundo entrenador en los periódicos tras una derrota?, ¿o el del delegado, o el fisioterapeuta? ¿Cómo puede entonces el entrenador gestionar dicha presión por el resultado con la dirección del grupo de manera armoniosa?

Esta es la realidad del modelo deportivo profesional de hoy y de nuestros sufridos entrenadores. Puesto que, por desgracia, nos queda aun lejos el modelo anglosajón, en el que un profesional no deja de ser malo por un puñado de resultados si realmente demuestra que sabe lo que hace y está realmente comprometido con el proyecto y sus deportistas, no nos queda más que invertir en la calidad profesional de los entrenadores y directivos deportivos del momento.

El coaching es el remedio contra esta enfermedad, ya que la soledad se cura. Y lo hace por medio de un respaldo profesional, elaborado y personalizado, que le brinda al entrenador las herramientas necesarias para trabajar con sus equipos, tanto de deportistas como de profesionales que le rodean, filtrando sus conocimientos y canalizando su actitud con el objetivo de optimizar su trabajo y su rendimiento.

Debemos conseguir que la presión del resultado y del rendimiento se convierta en reto. Si somos capaces de que nuestro entrenador disfrute de los desafíos, así como de las exigencias del momento, y que en situaciones de máxima dificultad tenga la habilidad de emanar paz, armonía y luz a sus jugadores y cuerpo técnico, estaremos llegando a la excelencia de la dirección de equipos. Cuando el discurso complaciente se convierta en hechos contundentes y efectivos, haremos de nuestro entrenador una piedra, esa piedra de la que el gran Pablo Coelho nos decía que nunca nadie podrá vencerla.

La analogía de Coelho dice que si insultas a una piedra, no te responderá, que si la golpeas con una espada ésta se romperá. El verdadero poder del entrenador debe llegar a ser como esa piedra, que sin desenvainar ninguna espada y sin decir nada, puede demostrar que jamás nadie podrá vencerle. El coach, bien trabajado, nos facilitará llegar a este puerto.

Desde el coaching no podemos hacer que la pelota dé en el palo, o que entre o se salga del aro después de dar dos vueltas, o que tras tocar la cinta se quede en nuestra pista. Lo que sí podemos hacer es que el entrenador se transforme en un profesional integral, feliz con su trabajo y con una enorme capacidad para comunicar, enseñar, transmitir y hacer equipo, y que todo ello se convierta en su llave más potente para conseguir el éxito, y por encima de todo, combatir de manera eficaz la soledad del entrenador.

(Pere García es Licenciado en Educación Física y Deportes, Entrenador Nacional de Futbol, Master en Psicología Deportiva y Coach Certificado Personal y Ejecutivo por TISOC. Ha trabajado siempre en el ámbito deportivo, entre otros en el F.C. Barcelona. Es coordinador de Coaching Deportivo en TISOC).

Coaching con caballos

Desde tiempos remotos, el caballo ha ayudado al hombre no solamente en su evolución, conquistas, trabajo diario o facilitando la supervivencia, sino cómo terapeuta y maestro en su crecimiento personal.

Talia Soldevila

Los antiguos Griegos ya utilizaban al caballo con fines terapéuticos para levantar la autoestima de enfermos graves. Jenofonte (431 a.C.) también persiguió una relación diferente con el caballo e Hipócrates (460 a.C.) comentaba que el ritmo del caballo era saludable. Los celtas le llevaba un potro a aquellos que estaban tristes para darles compañía; esta práctica se usaba para reconfortar la pena de la muerte de un ser querido. A lo largo de toda la historia humana, el caballo se ha considerado como un animal místico y espiritual llegando incluso a deificarlo. Jung sugería que los caballos representaban uno de los arquetipos mitológicos más profundos de la humanidad.

La psicoterapia asistida con caballos es una evolución natural a partir de la hipoterapia y la equinoterapia. Varias asociaciones y proyectos nacen en EEUU a partir de 1994 como EFMHA (1994), EPONA (1997), EAGALA (1999), EGEA (2003). En Europa nacen EAGALA EUROPE (2003) y EAHAE (2004).

Todos los que nos relacionamos con los caballos a partir de una base de comprensión, respeto, confianza mutua e igualdad, sabemos que nos hacen de espejo. ¡Cuántas veces habremos comprobado que si tratamos al caballo cuando nosotros estamos estresados o nerviosos, el caballo responde con la misma actitud! El caballo es un animal sumamente sensible e inteligente; no entiende de mentiras (rasgo exclusivamente humano) y no entiende la incongruencia entre comportamiento y emoción, pero es sensible a nuestro lenguaje corporal y le sirve de espejo a nuestro estado emocional.

El impacto de trabajar con un animal que piensa y reacciona de forma independiente es un reto. El aprendizaje con caballos es vivencial, la forma más poderosa de aprender, ya que aumenta nuestra retentiva hasta un 75%. Cuando tenemos que resolver una situación 'in situ' con un caballo, trabajamos a partir de nuestras respuestas emocionales, activando nuestro pensamiento lateral, inteligencia emocional y creatividad.

Mediante actividades que están específicamente diseñadas por profesionales de la salud mental y especialistas equinos, vemos cómo los clientes interactúan con el caballo emocionalmente. Cada interacción del cliente produce un comportamiento en el caballo que, a su vez, es "traducido" por el/la profesional. Estas actividades jamás se realizan montado el caballo; se trata de hacer que el caballo recorra un determinado circuito, se esté quieto, salte un obstáculo o vaya de A hasta B punto, etc. Se trabaja con los caballos en libertad; no se atan y rara vez llevan cabezada. De esta manera nos aseguramos de que el caballo reaccione tal y como quiere; además, siempre le ofrecemos la opción de huida. De esta manera, el caballo se queda con nosotros si somos capaces de transmitirle seguridad y claridad de intención.

Cualquier persona se puede beneficiar del aprendizaje asistido con caballos. Hoy en día se está aplicando la enseñanza con caballos para un amplio público, como particulares, familias, empresas, militares, penitenciarías y correccionales, crecimiento personal, etc. Este tipo de trabajo con los caballos nos provee de una poderosa herramienta para el autoconocimiento. El aprendizaje es mucho más acelerado y no se olvida. Aplicado a la psicoterapia e incluso al coaching, se ha comprobado que cinco sesiones con los caballos equivalen a 25 en consulta o sesión tradicional. Lo que aprendemos de nosotros mismos con los caballos jamás lo olvidamos.

Las sesiones particulares suelen durar una hora y con una frecuencia semanal. En el caso de talleres se alarga a uno o dos días enteros, recomendando repetir la experiencia al cabo de uno o dos meses para constatar los cambios efectuados en cada persona. En cualquiera de los casos, el impacto no cesa al marcharse de las instalaciones; durante mucho tiempo después la experiencia queda patente y nos acordaremos de situaciones vividas con los caballos en nuestra vida diaria.

Incorporo a los caballos como parte activa de mi equipo de trabajo. En realidad cualquier caballo puede realizar este trabajo, siempre y cuando no se trate de un animal agresivo. Nuestra máxima es la seguridad tanto emocional como física de clientes y caballos. Los caballos rescatados o viejos en muchos casos pueden tener un futuro digno como coterapeutas y, además, pueden ser maravillosos en este trabajo. Mis caballos disfrutan con el trabajo y he podido constatar un vínculo más profundo desde que hacen sesiones de coaching conmigo. Tuve la suerte de poder trabajar con dos de mis caballos viejos antes de que dejaran este mundo el invierno pasado, un trotón francés rescatado de 28 años y una Welsh pony de casi 40. La experiencia de sus vidas quedó reflejada en la sabiduría con la que trabajaban y se relacionaban con mis clientes. Ambos fueron dos verdaderos maestros para mí y para ellos.

He vivido situaciones realmente mágicas entre caballos y clientes. Tenemos una deuda enorme con el caballo y una vez más nos ayuda de forma incondicional. Me alegra saber que mi equipo equino y yo vamos ayudando a los que se cruzan en nuestro camino, a veces causando profundos cambios en sus vidas. También me alegro de poder transmitir a mis clientes, cuya mayor parte no se han relacionado con caballos jamás, el respeto hacia los animales y la naturaleza.

(Coach Personal y Experta en Formación con Caballos. Puede contactar con la autora desde autores@tisoc.com)

Emprendimiento y coaching

El emprendimiento es la capacidad o habilidad propia de ser humano para adelantarse al futuro, por ende, un emprendedor es un visionario.  En los negocios, como en otros aspectos y campos de acción, esta capacidad es fundamental a la hora de hacer la diferencia y de proyectarse.

Profa. Andreína Vezga

Al hablar de emprendimiento surge siempre una pregunta interesante: ¿el emprendedor nace o se hace? Mi respuesta es que el emprendimiento y la figura del visionario no surgen porque sí. Los emprendedores deben tener alguna o muchas habilidades innatas, es cierto, pero necesitan a prender a enfocar y a minimizar sus debilidades. En otras palabras, se nace siendo visionario y se aprende a mejorar esta habilidad por medio del trabajo diario.

Ahora bien, ¿qué caracteriza a un espíritu emprendedor? En primer lugar, una persona emprendedora  tiene la visión para cambiar las cosas, para hacerlas de manera diferente de cómo las hacemos, es decir, predice el cambio. En segunda instancia, busca la manera de generar ese cambio. En tercer término, enfoca sus esfuerzos en hacer realidad ese cambio, crea un plan de acción e implementa las estrategias para llevarlo a cabo, por medio de los recursos pertinentes. Y se rodea  de personas con capacidades que complementan las suyas.

Pero lo importante en la formación de emprendedores, mucho antes que desarrollar todo su potencial y cualidades expuestas, es ayudarles a comprender y distinguir una idea de una oportunidad, pues sin esto el objetivo que se persigue no será claro. Aquí entra en juego la función del coach. ¿Qué busca nuestro emprendedor, busca una oportunidad o desarrollar una idea? El camino a seguir es diferente en cada caso, y como coaches es nuestra tarea orientar la ruta escogida por nuestro amigo visionario. 

Lo primero es la idea y luego viene la oportunidad. Ahora bien, ¿cómo generar nuevas ideas? Hay un proceso para esto. En primer lugar hay que determinar, por medio de un listado,  los grandes y recientes cambios que han tenido lugar en el mundo.  En un segundo momento,  debe hacerse una lista de los intereses y las habilidades especiales que se tienen. Luego se cruzan ambas variables, es decir, se trata de determinar dónde se encuentran los intereses personales y los de la sociedad. Posteriormente ha de proyectarse un posible futuro para esta intersección y, finalmente, ha de tomarse la dirección hacia ese fututo previsto.

Tal como lo dijo en alguna ocasión Thomas Emerson,  presidente de la Incubadora Tecnológica del estado de Arizona,  "la clave del emprendimiento es ver un poco más allá del horizonte, anticiparse y prever un estado futuro distinto del presente, sólo así se cumplirá con el único objetivo de emprendimiento: crear valor". Y es que todo emprendedor crea o genera una empresa de valor, por esto su figura ha sido  vista en todos los tiempos  por todas las sociedades como un motor de cambio, de transformación, de auge,  pues son las personas visionarias quienes inventan el futuro, quienes lo planean, moldean y lo hacen realidad, quienes innovan tecnologías, modifican paradigmas y se atreven a realizar proyectos y cambios en sus proyectos con el fin de mejorar y crecer.  Todo esto implica una característica más en el emprendedor: su valor para enfrentar el riesgo.

Por último, el emprendimiento no es fácil, sobre todo porque hay muchos esquemas por romper y miedos por superar, pero hay que acabar con los prejuicios y cortar de manera tajante el miedo al fracaso.  Es importante cometer errores, porque de ellos también se aprende. Y como diría Emerson, "la sociedad debe ser consciente de la línea tan delgada que se impone entre el éxito y el fracaso"; en esa línea están el miedo y el valor. Así, no hay por qué temer al fracaso, ni por qué desperdiciarlo; toda experiencia, grata o no, es enseñanza y se suma a nuestro eterno proceso de aprendizaje.

Vale la pena invertir en emprendedores, incluso en aquellos que se han equivocado atrás, porque eso asegura el haber aprendido de sus errores y es una garantía de no volver a cometer el mismo error.

(La autora es Lic. en Ciencias Administrativas de la UNAM y especialista en Recursos Humanos. Trabaja como consultora independiente en Bogotá, Colombia, ciudad donde reside. Puede contactar con la autora desde autores@tisoc.com).

El Coaching como ayuda a la buena gestión del tiempo

El tiempo es inflexible, pasa y no se detiene, aunque a veces tengamos la sensación de todo lo contrario. El tiempo es el bien más valioso que tenemos. Pasamos la mayor parte de nuestro tiempo dedicados a muchos problemas relativamente secundarios en lugar de concentrarnos en pocas actividades, pero de vital importancia. Un coach le ayudará a gestionar y a rentabilizar su tiempo.

Rosa Estañ*

La Ley de Pareto sobre el tiempo, fijada por el economista italiano Vilfredo Pareto, que formuló realizando investigaciones estadísticas dice que: - El 20% de la entrevista proporciona el 80% de las conclusiones. - El 20% del trabajo de mesa posibilita el 80% del éxito en el trabajo total. - El 20% de nuestro tiempo contribuye al 80% de los resultados. - El resto suelen ser imprevistos, urgencias, interrupciones, correcciones, etc.

Esta ley puede aplicarse para conocer lo que da resultado en la empresa y para decidir correctamente qué hacer en primer lugar, con el objetivo centrado en las tareas de mayor rentabilidad. La mayor parte del tiempo y de la energía se malgastan porque faltan objetivos, planificación, prioridades y visiones de conjunto. Una perfecta gestión del tiempo nos abrirá caminos para:

- Obtener una mejor panorámica de las actividades y prioridades. - Tener más tiempo libre para la creatividad. - Dominar, reducir y evitar el estrés. - Tener más tiempo libre. - Alcanzar consecuente y sistemáticamente los objetivos propuestos. La capacidad para gestionar bien el tiempo es una habilidad que las empresas valoran cada vez más en sus trabajadores, ya que este factor mejora la productividad y la competitividad de la organización. Los “ladrones del tiempo” son: las interrupciones, el mal uso del teléfono, reuniones no previstas, dejar las cosas para después, desorden y burocracia, comunicación ineficaz, el mal uso del correo electrónico, la escasa disciplina personal.

Así, gestión del tiempo es cualquier sistema para controlar el tiempo de la forma más eficiente posible. Estableciendo un sistema de control del tiempo en el quehacer diario es posible aprender a identificar y eliminar los factores que hacen perder el tiempo y desarrollar su control con eficacia.

Para gestionar bien el tiempo se pueden aplicar una serie de principios básicos:

- Planificar por adelantado. - Hacer y seguir una lista de prioridades: tareas importantes y urgentes, tareas importantes, tareas urgentes y tareas minucia. - Agrupar las tareas según las capacidades requeridas. - Programar actividades de descanso. - Prometer menos y cumplir más. - Hacer un seguimiento de los procesos. - Delegar todo lo que se pueda. - Establecer parámetros para decir “no” - Tener en cuenta la curva del rendimiento.

La Agenda, programa diario o conjunto de acciones previstas para el día, es una excelente forma de recordar, flexibilizar o priorizar los objetivos laborales. La principal dificultad con la que nos encontramos es su alteración por imprevistos que surgen.

Como sugerencias se ofrecen las siguientes:

- Anotar en primer lugar las fechas ya comprometidas para entrevistas, citas o reuniones. - Señalar las tareas con fechas/horas límite establecidas previamente. - Reservar espacios temporales para asuntos con fechas límite. - Anotar el resto de cuestiones que se consideren importantes a las que tengamos que dedicarles tiempo.

Su Coach le planteará las siguientes preguntas:

- ¿Cómo resuelve cumplir con todo lo que quiere o necesita hacer a diario a lo largo del día, va pasando tranquilamente de una actividad a la siguiente? - ¿Cómo determina cuánto tiempo le llevará una actividad? - ¿Escribe una lista de los asuntos que debe resolver en el día? - ¿Cómo establece prioridades? - ¿Sabe decir ”no?” - ¿Cómo es ahora mismo un día normal de trabajo? - ¿Cuántas cosas intenta hacer en una sola jornada? - ¿Es realista al respecto? - ¿Qué actividades de su trabajo, son prioritarias? - ¿Cómo puede saber qué actividades son prioritarias? - ¿Qué necesita que ocurra para que determinadas actividades no acaben en la lista de cosas urgentes o importantes? - ¿Qué le gusta más hacer de todos los asuntos que son de su competencia? - ¿Sabe delegar? - ¿Es capaz de darse a Ud. mismo el apoyo que necesita? - ¿Qué va a hacer para alcanzar su objetivo? ¿Cuándo, dónde y cómo?

*Rosa Estañ es Coach Personal y Ejecutiva formada por TISOC y Facilitadora Autorizada del Curso “Directivo Coach: La Expansión del Capital Humano©”. Es Analista Económico-Financiero y tiene una dilatada experiencia empresarial. Puede contactar con la autora desde colaboradores@tisoc.com

Coaching y solución de conflictos: el profesor de informática

Hace unos meses estaba impartiendo unas clases de técnicas de comunicación en un curso de formación ocupacional para mayores de 45 años. El curso era de gestión administrativa en el área de RRHH. Una de las asignaturas del curso era informática. Ya hacía un tiempo que se oían algunas quejas sobre el método de enseñanza del profesor de esta área. El peso de estas quejas cada día cobraba más fuerza. Al ver que el conflicto estaba a punto de estallar, hizo que en ese momento empezara a tomar parte en el asunto.

Profa. Silvia Díaz Dominguez

Llegué una mañana y el ambiente estaba muy alborotado. Le pregunté al grupo qué estaba pasando y así me hicieron llegar su queja: "¡No nos entendemos con el profesor de informática! ¡Estamos pensando en quejarnos al director de la escuela!", dijeron.

En mi programa de clase, justo en ese momento estaba tratando el modelo de conversación de coaching como un estilo de comunicación muy efectivo, así que surgió la situación ideal para poner en práctica la teoría. De esta forma, les propuse resolver el conflicto por medio de este método.

El asunto ya lo teníamos y el objetivo estaba claro: resolver esta situación para que no se alargara durante más tiempo y las clases de informática fueran más efectivas, aparte de aliviar el malestar que todo este tema estaba ocasionando.

¿Cuál era la realidad? ¿Qué estaba sucediendo en ese momento?

Pedro, el profesor de informática, era un chico joven, de unos treinta años. Estaba estudiando arquitectura y se pagaba la carrera con las clases que impartía. Era la primera vez que daba clases y se sentía cohibido delante de aquel grupo, cuya media de edad estaba entre 45 y 50 años. Su forma de dar la clase era demasiado rápida para aquellas personas que por primera vez tocaban un ordenador e incluso para aquellas que intentaban ponerse al día. Daba muchas veces los temas por sabidos y entendidos, y aunque concedía la oportunidad de preguntar de nuevo, siempre respondía de forma algo cortante, por lo que finalmente nadie se atrevía a preguntar.

Este hecho durante largo tiempo había provocado que el grupo se sintiera cada vez más indignado, ya que se sentían como si los trataran como inútiles y con poco respeto.

Estuvimos trabajando diferentes opciones, desde lo que ellos necesitaban, como apuntes por escrito o un manual, ir más despacio, repetir los ejercicios varias veces y que fueran más simples, entre otras. A pesar de ello, seguían furiosos y querían hablar directamente con el director y quejarse del trato de este profesor.

Ahí, entonces, vino la pregunta clave. ¿Cómo se sentirían ellos si estuvieran en su lugar y la clase fuera a quejarse al director de la escuela directamente? Entonces hubo un silencio, así que proseguí: "yo vengo aquí a daros clases y si no os gustara mi estilo o mi forma de impartirlas, me gustaría que me lo dijerais a mí, pues así me daríais al menos la oportunidad inicialmente de modificarlas y también de mantener mi profesionalidad a salvo …."

Finalmente, de forma unánime, decidieron hablar con él en un primer intento de reconciliación. Ahora faltaba definir los siguientes puntos: qué, cómo, quién, cuándo y dónde.

Decidieron que para hablar con el profesor, tomara la vocería una de las personas que tenía más facilidad de palabra y de exposición; este delegado le transmitiría al maestro cómo se sentía el grupo en relación con la clase y lo que consideraban que necesitaban (hicimos un pequeño ensayo). La conversación se llevaría a cabo en dos días, cuando tendría lugar la próxima clase de informática. La charla se daría en el aula y al inicio de la lección.

Dos días más tarde, al llegar a mi clase, sin darme tiempo a preguntar nada alguien dijo: "¡Silvia, ha funcionado!"

Todos estaban encantados, habían seguido el plan tal y como lo habían planteado. Pedro, el profesor de informática, les había escuchado atentamente, les dio las gracias por hacerle llegar los comentarios y, sobre todo, por no haber ido por detrás, por la espalda, y haberlo hablado con él directamente.

El cambio de actitud de ambas partes fue tan notable que, a partir de entonces, el profesor adaptó las clases a las necesidades del grupo, empezó a ir a tomar café con ellos a la hora del descanso, empezó también a asistir a las comidas y cenas que éstos organizaban durante el curso e incluso a las reuniones sociales cuando éste finalizó. Las mujeres del grupo se sentían tan felices que hasta lo nombraron "su hijo adoptivo"; ¡vaya, cuántas madres de repente le habían salido al chico!

Lo cierto es que a veces me sigo sorprendiendo de todas aquellas situaciones en las que el coaching puede llegar a ser efectivo, desde los grandes cambios hasta las pequeñas cosas del día a día que hacen que nuestra vida sea mucho más sencilla y agradable. En este caso, un pequeño conflicto de comunicación podría haberse convertido en una sanción al profesor de informática. ¡El coaching llegó a tiempo!

(La autora es facilitadora autorizada por TISOC en Coaching y Formación en Habilidades Directivas. Puede contactar con la autora desde autores@tisoc.com)

Los valores organizacionales: base de la identidad de la empresa

De acuerdo con la Real Academia Española de la Lengua, el término "empresa" se define como aquella unidad de organización dedicada a actividades industriales, mercantiles o de prestación de servicios con fines lucrativos. Pero una empresa es mucho más que una idea de negocio concretada o un grupo de personas trabajando con una finalidad económica común. Una empresa es una estructura semiótica, una organización con un sentido propio manifestado en su propia identidad y discurso, un equipo laboral que comparte no sólo tareas de trabajo, sino también valores con miras a alcanzar la misión y visión que lo define.

Lic. Olga Edith López

De esta forma, "hacer empresa" no es solamente crear oportunidades de negocio, sino también otorgarle identidad a ese negocio y compartir tal identidad con los miembros del equipo de trabajo que conforman el talento humano de la organización. Esa identidad creada hace la diferencia y le da significado y sentido propio a la empresa, le da una estructura semiótica.

Ahora bien, ¿cómo crear esa identidad, esa estructura semiótica? Como toda estructura, se requiere de una base. En el caso de las empresas (como ocurre en los humanos), la base de su identidad radica en sus valores. Los valores organizacionales son fundamentales para dar sentido a la misión y visión de la empresa y para cohesionar y dirigir el trabajo hacia la meta trazada a largo plazo. Los valores hacen referencia al tipo de empresa que se es y que se quiere llegar a ser, la dimensión por alcanzar, la diferenciación que se busca conseguir en relación con la competencia, es decir, constituyen su visión. Los valores determinan la misión laboral y social de la organización en un marco histórico, económico e industrial específico. Los valores, a su vez, son la base para el lineamiento de los objetivos por alcanzar, a corto, mediano y largo plazo. Y así como al ser humano lo definen sus valores, esos que pueden ampliarse o modificarse según su experiencia y según las etapas de su vida, esto mismo sucede en relación con los valores de las organizaciones: hay ciertos valores de base, pero pueden modificarse, ampliarse o ajustarse según el momento por el que pase la empresa o de acuerdo con el contexto.

De acuerdo con Salvador García, toda organización culturalmente estructurada debe tener definidos de manera explícita dos grandes grupos de valores:

1. Los valores lineales, asociados con la misión y la visión de la empresa 2. Los valores instrumentales u operativos, relacionados con la forma de pensar y actuar con que la organización pretende asumir su trabajo interno para alcanzar su misión y visión. Estos valores se manifiestan en la etapa de implementación de las estrategias dentro de la organización.

Los valores lineales han de considerar los fines económicos y sociales de la organización en el presente y hacia el futuro, y por ser parte de la misión y la visión de la empresa, son la base de su identidad. Recordemos que la MISIÓN es la meta general de la organización, basada en las premisas de la planeación que justifica la existencia de la organización, es la razón de ser la empresa, la que motiva sentido de pertenencia (tanto en su equipo de trabajo como en los clientes externos) y la que orienta el rumbo y el comportamiento de todos los niveles de la organización. La VISIÓN, en cambio, se refiere al conjunto de valores que definen un estado ideal anhelado al que se pretende llegar.

Así, entre estos valores lineales que han de considerar las empresas, se encuentran, por ejemplo, el compromiso social de la organización (ser una fuente de trabajo, contribuir en el desarrollo económico del país, entre otros), la proyección comercial y el alcance de metas a largo plazo (la búsqueda de expansión de mercados, la meta hacia la exportación o hacia la diversificación de productos y servicios, entre otros aspectos), el cumplimiento (en las relaciones comerciales) y la calidad (de sus productos y servicios).

Por su parte, los valores instrumentales se relacionan con el movimiento interno de la empresa, y están determinados por las funciones y los cargos, por las tareas establecidas a los empleados y por las estrategias que se implementan para cumplir la misión, alcanzar la visión de la organización y lograr los objetivos trazados. Así, entre los valores operativos están: el compromiso, la honestidad, la lealtad, la responsabilidad, el profesionalismo para asumir tareas, la ética, entre otros. Estos objetivos, presentes en el interior de la organización, permiten que ésta alcance sus metas y que su éxito se vea reflejado hacia el exterior, manifestado también en el éxito de los valores lineales.

De esta forma, la conformación de los valores organizacionales de base se realiza a partir de las respuestas a ciertos cuestionamientos que se plantean a continuación:

1. ¿Quiénes somos y para qué existe la organización? (Misión) 2. ¿Hacia dónde se dirige la organización? (Visión) 3. ¿Cómo llegar hasta donde se dirige la empresa? (Objetivos estratégicos) 4. ¿Qué buscan los clientes? (Factores claves de éxito) 5. ¿Cómo lograr los factores claves de éxito) (Estrategias específicas y áreas de resultados)

La coherencia en una organización es establece en la claridad y el consenso entre las metas y los principios fijados, entre sus fines y sus valores operativos, entre sus valores. A partir de esta coherencia se establece el trabajo posterior y se crea identidad. Por esta razón, es importante que toda organización cuente con una carta de valores establecidos que le permitan determinar el tipo de empleados que requieren (no sólo en relación con las competencias profesionales, sino también con sus valores, si son o no coherentes con la organización) y el tipo de imagen que se busca proyectar. El término "carta de valores" es acuñado por el psicólogo colombiano Octavio Escobar, especialista en psicología organizacional, asunto que trata en su obra Cuestionario de valores y antivalores - VALANTI (Bogotá, PSICOM Editores: 2007).

La determinación de esos valores organizacionales y su manifestación coherente en la misión, visión, los objetivos estratégicos de la empresa y sus metas son tarea fundamental del proceso de acompañamiento de coaching en la creación de nuevas empresas. Es decir, es tarea del coach colaborar en la estructuración de estos aspectos que conforman la estructura semiótica de la organización. No podemos olvidar que la misión del coach va más allá de animar o apoyar una empresa; su compromiso consiste en dirigir con base en lineamientos que ayuden a los nuevos empresarios en la edificación de estructuras organizaciones sólidas, estructuras con identidad.

(La autora es Lic. en Lenguas Modernas de la Universidad Pedagógica Nacional, Bogotá-Colombia, y Magíster en Lingüística Española del Instituto Caro y Cuervo. Ha trabajado como docente en la Universidad EAN. Puede contactar con la autora desde autores@tisoc.com)

Coachess: el ajedrez aplicado al coaching

Es incuestionable que el ajedrez aporta una serie de beneficios, tanto en las capacidades intelectuales como en las habilidades emocionales de quienes lo practican. La atención y la concentración, el análisis de las múltiples alternativas en cada jugada, la construcción y aplicación de estrategias para alcanzar el objetivo, la toma de decisiones bajo la presión del factor tiempo, el autocontrol emocional para no caer en la frustración tras una mala jugada, o la adquisición de seguridad en un ambiente cambiante son algunas de las muchas competencias que se desarrollan a partir de su entrenamiento.

Lic. Lucía Mayans Brun

El ajedrez es un juego en el que, continuamente, se deben tomar decisiones y visualizar los ataques directos sin perder de vista las futuras amenazas; hay que focalizar y priorizar, pero también prever teniendo en cuenta la totalidad del tablero. Estas características del ajedrez también suceden en nuestra vida. Diariamente tenemos que tomar decisiones y algunas de ellas requieren de un análisis más profundo de las consecuencias que otras. ¿No crees entonces, que sería muy ventajoso conocer nuestro estilo de toma de decisiones?, ¿cuáles son nuestros miedos y bloqueos?, ¿en qué nos basamos principalmente a la hora de decidir? Se trata, pues, de reflexionar de manera consciente sobre algo que hacemos inconscientemente.

Como dice Garry Kasparov en su libro Cómo la vida imita el ajedrez: ¨Necesitamos empezar siendo conscientes del proceso, y luego dedicarnos a mejorarlo paso a paso. ¿Qué tipo de malos hábitos hemos adquirido en nuestra toma de decisiones? ¿Qué aspectos ignoramos y en cuáles invertimos demasiado tiempo? Cuando tomamos una decisión errónea, ¿suele ser por falta de información, por un mal análisis, por errores de cálculo, o por una suma de todo lo anterior?¨

La técnica propuesta, llamada COACHESS, nace de la integración de este entrenamiento dentro del proceso de coaching.

¿Qué valor añadido aporta el ajedrez dentro del proceso de coaching?

En momentos puntuales y, por supuesto, dependiendo del coachee, puede ser tremendamente útil apoyarse en situaciones del tablero de ajedrez para representar diferentes escenarios y situaciones reales. Imagina, por un momento, alguna situación en la que tuvieras que decidir algo importante y que no pudieras hacerlo por la falta de claridad u objetividad. Te sientes bloqueado y no ves que avanzas porque estás muy vinculado emocionalmente con tu problema. El hecho de poder transformarlo en oportunidad de jugada y poder visualizar de una manera objetiva dicha situación, hace que tomes en cuenta otras perspectivas, otros puntos de vista y que realices un análisis de las consecuencias de cada movimiento. Ya no es tu "problema" es un juego con el que puedes experimentar. Cada pieza constituye un elemento de tu vida real con la que podrás trabajar sin una vinculación afectiva, de cómo afecta en tu escenario real, qué rol tiene. Se trabaja mucho sobre la formulación "y si….", que a menudo nos lleva al "por qué no…?", favoreciendo de esta manera una apertura mental extraordinaria. No es necesario tener conocimientos previos de ajedrez, ya que las jugadas se adaptan para cada situación concreta.

Muchos se preguntarán: ¿realmente funciona? Sabemos que el coaching es una técnica lo suficientemente eficaz como para no necesitar de otras. Pero en este caso lo que propongo, y que está en fase de implementación, es una herramienta muy valiosa como es el ajedrez, que siempre contribuirá en beneficio del coachee, es decir, siempre sumará y nunca restará.

LA VIDA ES COMO UNA PARTIDA DE AJEDREZ. TÚ DECIDES CÓMO QUIERES JUGARLA.

(La autora es Licenciada en Psicología de las Organizaciones y Diplomada en Relaciones Laborales. Coach certificada por TISOC en Coaching personal y ejecutivo. Puede contactar con la autora desde autores@tisoc.com)

Técnicas complementarias para la ejecución del coaching

Cuando éramos pequeños, quizás hayamos escuchado las siguientes frases: "…Quiero ser un niño de verdad"… "llévame de regreso a Kansas". Por medio de los cuentos de hadas y el mundo de la fantasía animada, hemos sido adoctrinados sobre las diversas formas de convertir los sueños en realidad.

Dr. Ariel Orama López

No es necesario ser un experto en psicoanálisis para reconocer el gran poder de los sueños y deseos: éste es uno de los motores esenciales del ser humano. Por medio del coaching, metafóricamente hablando, hemos sido envestidos, cuales magos posmodernos, y recibido así la tan anhelada varita mágica. ¡Qué dicha la de nuestros clientes! Han encontrado a sus hadas madrinas y a los genios de las lámparas.

No obstante, quienes hemos incursionado en esta relación profesional continua (sin necesariamente recibir el pasaporte para la Escuela de Harry Potter), sabemos que el gran poder del coaching conlleva una gran responsabilidad. En nuestro devenir como magos (quise decir, como coaches), es bien probable que nos hayamos preguntado lo siguiente: ¿qué técnicas especializadas pueden complementar nuestro rol en la consecución de las metas y los sueños de los clientes?

Recordemos que el coaching, de por sí, es un estilo de gestión dirigido a la acción: lo dicho, mostrado y experimentado se puede recordar hasta en un 85 - 90 por ciento. Precisamente, se ha observado que la efectividad de las actividades de capacitación en las empresas, acompañadas por programas de coaching ejecutivo, se traduce en un impacto del 90 por ciento de efectividad en contextos laborales. Por tal razón, resulta adecuado integrar aquellas técnicas que permitan el mayor aprendizaje por parte del cliente y la obtención de sus objetivos mediante este proceso.

A continuación les presento algunas técnicas, teorías y conceptos relativamente recientes, que no deben pasar desapercibidos ante los ojos de los coaches:

1. Lea sobre el Coaching y el nuevo código de la PNL: incluya los beneficios del "nuevo código de Programación Neurolingüística" dentro de la relación coach-coachee; éste integra una visión más sistémica que el modelo anterior y aporta nuevos elementos para conectar con los discursos y métodos de comunicación de nuestro interlocutor.

2. Motivación intrínseca: Conozca el concepto de motivación intrínseca y descubra el placer que se deriva de llevar a cabo aquellas cosas que más nos agradan. Pregúntele a su cliente: ¿Qué le motiva realmente? ¿Qué siente cuando lleva a cabo aquello que tanto le gusta? ¿Qué cosas dejaría de hacer cuando esté llevando a cabo eso que tanto le apasiona?

3. Coaching sombra o Shadow Coaching: Integre los beneficios del coach sombra en el ámbito empresarial. Mediante esta técnica, el coach lleva a cabo su función de una forma silente, casi imperceptible en el contexto de trabajo. Por medio de la observación minuciosa de las acciones, comportamientos y métodos de comunicación del cliente identificado, el coach le modela y crea de esta forma cierto nivel de introspección en el mismo (ej. el directivo; el presidente de la junta, entre otros). Esto lo ejecuta mediante preguntas basadas en las observaciones en el contexto de trabajo y por la acción de espejear las conductas del interlocutor. Explore sobre esta técnica.

4. Las cinco mentes del futuro de H. Gardner y los seis sombreros para pensar de E. De Bono: Más allá de las inteligencias múltiples y el pensamiento lateral, estos creadores han integrado nuevos conceptos en torno a la evolución de la mente humana y la creatividad. Estos elementos (que ya han sido investigados y aplicados en distintos escenarios) permitirán que el cliente trascienda de acuerdo con las exigencias del futuro y las nuevas formas de concebir el mundo. Incorpore estos conceptos noveles en el espacio del coaching.

5. "Qué tal si": Utilice preguntas creativas, que elaboren a su vez respuestas divergentes en los clientes. La utilidad de pensar "fuera de la caja" permite elaborar más y mejores formas de resolver los problemas y conseguir así los objetivos determinados.

6. Actúe como sí (Técnica As if): Invite a actuar a su cliente como si ya hubiese logrado sus metas y objetivos. ¿Qué sentiría si ya tuviera en sus manos aquello que desea? ¿Cómo se comportaría si ya hubiese alcanzado determinada meta?

Todos estos conceptos, herramientas y/o técnicas pueden ser integrados en la conversación inteligente del coaching y permiten, de esta forma, la diversificación de nuestra disciplina. Les invito a que los utilicen con toda libertad. No seamos tímidos a la hora de incorporar nuevos elementos: cada uno de ellos y otros existentes forman parte de las grandes aportaciones de los grandes creadores y pensadores contemporáneos.

Y usted, ¿ha creado o conoce algún nuevo "conjuro mágico" para el coaching? Compártalo con sus colegas y disfrute la magia de nuestra profesión. Solve et coagula.

(El autor es Psicólogo Clínico, Coach Creativo Certificado (CCC), Coach Ejecutivo/Corporativo (CE) y Facilitador Autorizado (FA) de Coachville Spain/The Internacional School of Coaching. Ejerce como profesor del Departamento de Psiquiatría de la Escuela de Medicina de Ponce. Puede contactar con la autora en autores@tisoc.com)

El coaching en la gestión del tiempo

Rosa Estañ

El tiempo es inflexible: pasa y no se detiene, aunque a veces tengamos la sensación opuesta. Incluso el tiempo es el bien más valioso que tenemos. Sin embargo, pasamos la mayor parte de éste dedicados a muchos problemas relativamente secundarios, en lugar de concentrarnos en pocas actividades, pero de vital importancia.

Por ejemplo, la Ley de Pareto sobre el tiempo -fijada por el economista italiano Vilfredo Pareto mediante sus investigaciones de estadística- establece lo siguiente:

• El 20% de una entrevista proporciona el 80% de las conclusiones.
• El 20% del trabajo de mesa posibilita el 80% del éxito en el trabajo total.
• El 20% de nuestro tiempo contribuye al 80% de los resultados.

El resto del tiempo suelen ser imprevistos, urgencias, interrupciones, correcciones, entre otras situaciones. Esta ley puede aplicarse para conocer lo que nos ofrece resultados en la empresa y para decidir correctamente qué hacer en primer lugar, con el objetivo puestos en las tareas de mayor rentabilidad.

Por otra parte, la Ley del trabajo interrumpido dice: cuando interrumpimos continuamente nuestro trabajo, éste pierde rentabilidad y el sumatorio de los tiempos empleados en una tarea que interrumpimos continuamente es mayor que el obtenido de una tarea que se desarrolla de forma continua. Esta ley puede servirnos para:

• No interrumpir trabajos importantes en el momento de planear la agenda.
• Dedicar las horas de menos interrupciones a los asuntos que reportan mayores rendimientos.

Además, la Ley de productividad negativa puntualiza: un excesivo horario de trabajo provoca rendimientos proporcionalmente inversos. Esta ley puede ayudarnos a programar nuestra agenda de forma que no influyamos de manera negativa en la realización de tareas, que por un excesivo afán de trabajo resulta un fracaso.

Ahora bien, la mayor parte del tiempo y de la energía se malgastan porque faltan objetivos, planificación, prioridades y visiones de conjunto. Una perfecta gestión del tiempo nos abrirá caminos para:

• Obtener una mejor panorámica de las actividades y prioridades.
• Tener más tiempo libre para la creatividad.
• Dominar, reducir y evitar el estrés.
• Tener más tiempo libre.
• Alcanzar consecuente y sistemáticamente los objetivos propuestos.

La capacidad para gestionar bien el tiempo es una habilidad que las empresas valoran cada vez más en sus trabajadores, ya que este factor mejora la productividad y la competitividad de la organización. Un primer paso para mejorar su gestión consiste en detectar aquellos factores a los que podemos denominar “ladrones de tiempo”.

Los “ladrones del tiempo” son: las interrupciones, el mal uso del teléfono, las reuniones - previstas o no -, dejar las cosas para después, el desorden y la burocracia, la comunicación ineficaz, el mal uso del correo electrónico y la escasa disciplina personal.

Ahora bien, "gestión del tiempo" es cualquier sistema para controlar el tiempo de la forma más eficiente posible. Estableciendo un sistema de control del tiempo en el quehacer diario podemos aprender a identificar y eliminar los factores que nos hacen perder el tiempo y desarrollar su un control eficaz.

Y entonces surge la interrogante: ¿Cómo gestionar de manera óptima el tiempo? Para gestionar bien el tiempo se pueden aplicar una serie de principios básicos:

• a) Planificar por adelantado.
• b) Hacer y seguir una lista de prioridades: tareas importantes y urgentes, tareas importantes, tareas urgentes y tareas de minucia.
• c) Agrupar las tareas según las capacidades requeridas.
• d) Programar actividades de descanso.
• e) Prometer menos y cumplir más.
• f) Hacer un seguimiento de los procesos.
• g) Delegar todo lo que se pueda.
• h) Establecer parámetros para decir “no”.
• i) Tener en cuenta la curva del rendimiento.

Una herramienta clave para gestionar el tiempo es la agenda. Por medio de ella se programa un conjunto de acciones previstas para el día; por eso resulta una excelente forma de recordar, flexibilizar o priorizar los objetivos laborales. La principal dificultad con la que nos encontramos es la alteración de la misma por imprevistos que surgen.

Sugerencias para llevar la agenda de forma óptima:

• Anotar, en primer lugar, las fechas ya comprometidas para entrevistas, citas o reuniones.
• Señalar las tareas con fechas/horas límite establecidas previamente.
• Reservar espacios temporales para asuntos con fechas límite.
• Anotar las demás cuestiones que se consideren importantes a las que tengamos que dedicarles tiempo.

Para estar seguro de poder poner en práctica cualquier cambio que se decida hacer en la agenda de trabajo o en la personal, es necesario reflexionar primero sobre la capacidad propia de organización. Ahora se habla mucho de la gestión del tiempo, aunque el concepto está íntimamente relacionado con el hecho de saberse organizar en general. En el ámbito laboral, cuando se está a punto de comenzar una reunión, por ejemplo, es beneficioso para todos los asistentes establecer unos límites temporales teniendo en cuenta el tiempo del que se dispone, ya que cuando las reuniones se alargan y quedan muchas cuestiones por resolver sobre la mesa, o no se trata lo importante, la gente se frustra.

Si al final de la jornada de trabajo usted se siente esterado o frustrado porque tiene cosas pendientes, entonces aprender a calcular las tareas factibles a lo largo del día puede resultarle beneficioso. Cuando inicie una tarea, pregúntese de cuánto tiempo dispone. A partir de ahí, le será más fácil ceñirse a lo que haya planificado para ese día.

Por último, algunas de las preguntas que debemos responder son las siguientes:

• ¿Le resulta fácil cumplir con todo lo que quiere o necesita hacer a diario?
• ¿A lo largo del día, va pasando tranquilamente de una actividad a la siguiente?
• ¿Le resulta fácil determinar cuánto tiempo le llevará una actividad?
• ¿Escribe una lista de los asuntos que debe resolver en el día?
• ¿Establece prioridades?
• ¿Sabe decir “no”?
• ¿Cómo es ahora mismo un día normal de trabajo?
• ¿Cuántas cosas intenta hacer en una sola jornada?
• ¿Es realista al respecto?
• ¿Qué actividades de su trabajo, como Director de Oficina, son prioritarias?
• ¿Cómo puede saber qué actividades son prioritarias?
• ¿Qué necesita que ocurra para que determinadas actividades no acaben en la lista de cosas urgentes o importantes?
• ¿Qué le gusta más hacer de todos los asuntos que son de su competencia?
• ¿Sabe delegar?
• ¿Es capaz de darse a usted mismo el apoyo que necesita?
• ¿Qué hace para alcanzar determinado objetivo? ¿Cuándo, dónde y cómo?

(La autora Rosa Estañ es Consultora-Coach personal y empresarial. Puede contactar con la autora desde autores@tisoc.com )

Los universos paralelos en el Coaching

“¿Le conozco de alguna parte?” “Usted me recuerda a mi jefe”. En el proceso de coaching, tal como sucede en la dirección, la enseñanza y la consejería, pueden ocurrir ciertas distorsiones que merecen nuestra atención inmediata: 1) la proyección, 2) la transferencia y 3) la contratransferencia.

Dr. Ariel Orama López

Primeramente, la proyección se refiere a "la percepción de aquellas cualidades positivas o negativas que nos caracterizan, asumidas como propias del otro". En nuestro caso, se les atribuyen al coach. Por ejemplo: “usted es el culpable de que yo no consiga mis metas… ¡qué caprichoso es mi coach…¿por qué me sugiere que yo corra diez vueltas en el parque como acordamos hace un mes, si yo quiero correr únicamente ocho?”

Por otro lado, la transferencia consiste en "la acción de desplazar aquellos sentimientos, pensamientos y conductas que experimentamos con nuestros seres significativos de la infancia, particularmente hacia aquellas personas con las cuales nos relacionamos en la cotidianidad". Esta situación puede manifestarse en el contexto laboral, especialmente con las figuras de autoridad. “¿No es usted un coach muy joven para mí?”…"Me siento intimidado por sus preguntas…usted no es mi padre”.

Por último, la contratransferencia ocurre cuando "es el coach quien revive sentimientos, pensamientos y conductas que comparte con sus seres significativos, justo cuando se interrelaciona con el coachee": “Si yo le ayudase con las tareas asignadas para la casa, ¿usted continuaría con las sesiones de coaching?" "Yo sé que usted va a lograr este objetivo…yo lo cuidaré". "¿Hombre, no será que usted se ha intimidado por mi rol de coach?”.

Tanto la proyección, como la transferencia y la contratransferencia deben manejarse eficazmente en el momento justo, in actu, con nuestros clientes: no olvidemos que estas distorsiones ocurren a nivel inconsciente.

Algunas de las estrategias para lidiar con la proyección, la transferencia y la contratransferencia en el coaching son las siguientes:

1. Establezca límites claros y escuche activamente: En la medida que usted aclare cuál es su función como coach y elabore en conjunto con su coachee las reglas del juego, este tipo de distorsiones podrán minimizarse. De igual forma, le recomiendo que esté atento a los diferentes modos de comunicación de su interlocutor y de usted.
2. Aclare y pregunte: “De momento, ¿usted no sintió como si dialogara con su hijo? ¿Cómo su hija le apoyaría a alcanzar esta meta? ¿De qué manera usted considera que su jefe actúa en la oficina tal como lo hace su padre en su casa? ¿Qué pasaría si usted comenzara a ver al presidente de su empresa de una forma distinta a su hermano mayor? ¿Qué cualidades tiene su colega del trabajo al que me parezco, que le respaldarían a usted para conseguir el ascenso que tanto anhela?”
3. Confirme y cree introvisión: “¿Qué interviene entre su percepción sobre mi función como coach y el objetivo establecido anteriormente? ¿Qué sucedería si la cualidad que me atribuye fuese aquella que se interpone con su objetivo actual? ¿De qué manera puede beneficiarle a usted el hecho de haber reconocido que no todas las mujeres son como su jefa?”
4. Valide: “Es normal sentirse de esta forma. Reconozco que su jefe pueda ser autoritario con usted y es aceptable que piense que su coach sea similar. Recordemos, yo no soy su jefe, soy su coach. No se preocupe, típicamente esto suele ocurrir”.
5. Reflexione: "¿Qué preguntas utilicé con mi coachee, que crearon la noción de que existía una relación previa? ¿Qué sensaciones experimenté cuando estuve con determinada cliente, que evocaron la presencia de mi madre? ¿Qué pensamientos aparecieron en el justo instante que asumí el rol de directivo con mi coachee? ¿Cómo puedo ser menos rígido con mi cliente? ¿Qué atributos físicos tiene mi coachee que me recuerdan a mi pareja? ¿Cómo puedo manejar esta situación?"
6. Refiera: Recuerde que si la relación coach-coachee ocurre en un contexto en el que predominan dichas distorsiones y se afecta de alguna manera el bienestar de la relación o del cliente, deberá referir. Por otra parte, si observa que hay aspectos emocionales que intervienen en el proceso de coaching, deberá recomendar a un especialista en la conducta humana. Usted tiene la potestad para elegir qué clientes pueden beneficiarse de sus servicios y referir aquellos que entienda deberán ser atendidos por alguno de su colegas.

Comparta esta información con los demás coaches. La distancia en el Universo es ínfima: los personajes se repiten y las historias convergen en un mismo libreto universal. Está en nuestras manos poder laborar con estas “causalidades” de la vida, para así garantizarles un servicio de calidad a nuestros clientes.

Es probable que sus universos paralelos se entrelacen con los nuestros: esto podría ocurrir en alguna de nuestras citas, a una hora, un minuto y un segundo específico. Estemos atentos. Finalmente, “mi hermano": ¿qué haría usted en estos casos?

(El autor es Psicólogo Clínico, Coach Creativo Certificado (CCC), Coach Ejecutivo/Corporativo (CE) y Facilitador Autorizado (FA) de Coachville Spain/The Internacional School of Coaching. Puede contactar con el autor desde autores@tisoc.com)

Manjar y delicias: Inteligencia Emocional en el contexto laboral

El concepto de inteligencia emocional ha tomado un gran auge en los últimos 10 a 15 años. La figura que popularizó este concepto fue el psicólogo norteamericano y profesor de la Universidad de Harvard Daniel Goleman (1995).

Dr. Carlos Andújar Rojas

A pesar de ello, hay que destacar que ésta no fue la primera persona que definió el concepto de inteligencia emocional. Este término había sido estudiado anteriormente por David Wechsler (1958), quien le denominó aspectos no intelectuales. Los aspectos no intelectuales que Wechsler definió fueron los siguientes, a saber: 1) afectivos, 2) personales y 3) sociales. Wechsler señaló que éstos se podían considerar como aspectos generales de la inteligencia y que para determinar un coeficiente intelectual completo, había que desarrollar medidas para estos conceptos.

Otro de los psicólogos que comenzó a dialogar sobre la inteligencia emocional mucho antes que Goleman fue Robert Thorndike. Ya para la década de 1930, Thorndike y Stein (1937) escribieron sobre el concepto de inteligencia social. Dichos trabajos fueron ignorados hasta que aparecieron las obras iniciales del profesor de la Universidad de Harvard, Howard Gardner. Gardner (1983) establece que no existe un tipo de inteligencia sino múltiples tipos de inteligencia. Este investigador presenta siete clases de inteligencia: 1) musical, 2) corporal, 3) lógico matemática, 4) lingüística, 5) espacial, 6) interpersonal y 7) intrapersonal. De todas ellas, la inteligencia interpersonal e intrapersonal forman parte de la Teoría de Goleman.

Desde hace algún tiempo, tanto el concepto de inteligencia como los componentes de la inteligencia emocional han formado parte de los temas de discusión de la psicologia industrial organizacional. Hemphill (1959) plantea que en los estudios de liderazgo de Ohio encontró que los líderes más efectivos eran aquellos que lograban establecer confianza, apoyo y rapport en sus subordinados. Por otro lado, Murray (1938) desarrolló medidas no cognoscitivas junto a otras de carácter cognoscitivo, con el propósito de relacionar la inteligencia con factores de tipo emocional.

Resulta importante señalar que el término de inteligencia emocional no se atribuye a Goleman, sino a Salovey y Mayer (1990). Ellos la definen como "una forma de inteligencia social que involucra la habilidad de monitorearse uno mismo, descubrir sus propios sentimientos y emociones, discriminar entre ellas y utilizar la información para guiar los pensamientos y las acciones". Existen varios estudios (Salovey, Mayer, Goldman, Turvey y Palfai, 1995, Salovey, Bedell, Detweiler y Mayer, 1999) que respaldan la tesis de que la inteligencia emocional se relaciona con el tiempo de recuperación de las personas luego de un evento emocional, con la flexibilidad a los cambios y el apoyo de grupo.

Cherniss y Goleman (2001) señalan que Daniel Goleman tuvo contacto con los trabajos de Salovey y Mayer al principio de la década de 1990. Goleman, en aquel entonces, era escritor del periódico New York Times y su área de especialidad era la Neuropsicología. Fue adiestrado bajo la tutela de David McClelland, quien había desarrollado algunos estudios de inteligencia y cuestionaba el papel de las pruebas de inteligencia para predecir éxito en la vida. Goleman llegó a la conclusión de que las pruebas de inteligencia no representaban buenas predicciones del desempeño laboral. De hecho, estudios realizados por Hunter y Hunter (1984) estiman que el coeficiente intelectual explica alrededor de un 25 por ciento del desempeño en el trabajo; esto significa que alrededor de un 75 por ciento del desempeño laboral es explicado por otras variables que podrían estar relacionadas al constructo de inteligencia emocional.

Feist and Barron (en Cherniss y Goleman ,2001) llevaron a cabo un estudio donde se evaluó durante la década de 1950 a 80 doctores en Ciencias mediante una batería de inventarios de personalidad, pruebas de inteligencia y entrevistas. Cuarenta años después se les dio seguimiento y se analizó el éxito obtenido por los mismos basado en sus resumés, evaluaciones de expertos en su campo y fuentes como el “American Men and Women Science”. Los resultados señalan que las habilidades sociales y emocionales fueron cuatro veces más determinantes que su coeficiente intelectual en su éxito y prestigio profesional.

La inteligencia emocional surge como una respuesta a la práctica de conceptuar la inteligencia a manera de coeficiente intelectual. Se le ha atribuido al coeficiente intelectual el éxito académico y profesional de las personas desde tiempos inmemoriales. De hecho, muchos autores han encontrado que el éxito de una persona no se explica solamente por su capacidad intelectual o de recopilación de información, sino también por la manera como 1) las personas se conocen a sí mismas, 2) manejan sus emociones, 3) desarrollan su capacidad para auto-motivarse, 4) se plantean metas específicas y persisten en las mismas, 5) reconocen e identifican las emociones de otras personas, y 6) en la efectividad que manejan las relaciones interpersonales (Goleman, 1995).

En el campo laboral se han diseñado varios estudios de inteligencia emocional sobre cómo ésta se aplica al mundo del trabajo, (Weisinger, 1998, Cooper y Sawaf, 1997). Goleman elaboró un marco conceptual de 20 competencias para entender cómo distintas competencias de inteligencia emocional pueden incidir en el desempeño en el trabajo. Este marco es el que se presenta a continuación, (Cherniss y Goleman, 2001).

Tabla I: Las 20 Competencias de Goleman sobre Inteligencia Emocional y su incidencia en el desempeño laboral

	Competencias personales	Competencias Sociales
Reconocimiento	Auto-conocimiento · Conciencia emocional · Autoevaluación · Autoconfianza	Conciencia social · Empatía · Orientación al servicio · Conciencia
Regulación	Auto-manejo · Auto-control · Confiabilidad · Concienciación · Adaptabilidad · Deseo de logro · Iniciativa	Manejo de las relaciones · Desarrollo de otros · Influencia · Comunicación · Manejo del conflicto · Liderazgo · Catalítico del cambio · Construir relaciones · Trabajo en equipo y colaboración

Este nuevo marco de referencia ha servido para entender mejor el fenómeno de la inteligencia emocional en el contexto laboral. Goleman (1998) establece que es importante fomentar el desarrollo de las competencias emocionales en los empleados, pero que éstas deben iniciar su desarrollo mucho antes. Las competencias son definidas por Goleman como "las capacidades de aprendizaje basadas en la inteligencia emocional y que resultan en el desempeño exitoso en el trabajo". La inteligencia emocional determina nuestro potencial de aprender destrezas prácticas fundamentadas en las competencias personales y sociales, (Goleman, 1998). Esto significa que una vez se diagnostiquen los niveles de inteligencia emocional, se implementaría un programa de capacitación que ayude a que las personas mejoren las competencias. Goleman (1995) establece que existe un enlace directo entre la inteligencia emocional y el coeficiente intelectual. En situaciones óptimas, las personas con un coeficiente intelectual alto podrían aprender más rápido las competencias de la inteligencia emocional, siempre y cuando se enseñen desde temprano en el desarrollo psico-social de la persona.

La inteligencia emocional se puede desarrollar en la medida en que establezcamos un balance saludable entre nuestras emociones, pensamientos y acciones. Esto no sólo nos ayudará a mejorar como individuos, sino que nos permitirá manejar las relaciones de una forma más efectiva, adquirir la capacidad de trabajar en equipo y la habilidad de liderar esfuerzos colectivos.

Implicaciones del desarrollo de competencias de inteligencia emocional en el lugar de trabajo.

Las organizaciones que quieren cultivar la capacidad de los empleados para poder manejar sus emociones ante los retos que enfrentan las relaciones de trabajo requieren de un conjunto de actividades dirigidas a fortalecer estratégicamente su inteligencia emocional. A continuación, se mencionarán algunas de las estrategias que se pueden llevar a cabo para elaborar una organización emocionalmente inteligente.

• Análisis de necesidades de adiestramiento en inteligencia emocional. Lo primero que se debe llevar a cabo es un análisis de necesidades de adiestramiento para observar si los empleados de la organización necesitan desarrollar competencia en inteligencia emocional. Hay que recoger los incidentes que han sucedido en aquellos contextos en donde se han cometido errores y que hayan afectado el proceso de solución de problemas y la toma de decisiones. Se deben considerar, además, el efecto de aquellas personas que quizás no hayan manejado sus emociones de una forma adecuada, ante el o los problemas presentes y la formulación de decisiones correspondientes. Esto se debe observar a través de todos los niveles de la organización, para lograr constatar la necesidad de invertir en estrategias que fortalezcan las competencias emocionales de los empleados tanto de la base, la supervisión y la gerencia.
• Adiestramiento. Se deben elaborar programas de adiestramiento dirigidos a fortalecer las competencias de inteligencia emocional de los empleados en todos los niveles de la organización. Estos programas deben de orientarse en experiencias aplicadas, de tal forma que permitan que ellos puedan trabajar con las competencias personales de reconocimiento y manejo, así como con las competencias sociales de reconocimiento y manejo de las emociones. Estos programas deben tener una duración de uno a dos días, según la necesidad. A su vez, deben de ser reforzados por programas de recompensas por demostrar competencias de inteligencia emocional.
• Coaching. El adiestramiento no es suficiente para mejorar las competencias de inteligencia emocional. Deben existir personas que internamente le puedan dar seguimiento a los que tomaron el adiestramiento. Las personas llamadas a realizar este trabajo deben ser personas de la alta jerarquía que puedan servir como modelos de los empleados. Aquí, se fortalecen las competencias tanto por adiestramiento como por coaching, modelaje y el desarrollo de la autoeficacia.
• Discusión de casos. Esta es una de las técnicas que ayuda a que las personas puedan relacionar el desarrollo de su potencial y su vinculación a su contexto de trabajo. También se pueden analizar las historias de éxito generadas por medio del uso adecuado de las competencias de inteligencia emocional. Una de las mejores maneras de vincular los logros con las prácticas organizacionales es haciendo un bien uso del análisis de los casos.

Como se ha observado, la inteligencia emocional puede desarrollarse y convertirse en una ventaja competitiva para las organizaciones y los individuos. Es importante recalcar que esto conlleva un proceso de cambio interno y que requiere de tiempo para su desarrollo, ya que impacta las actitudes y conductas de las personas. La ciencia nos ha enseñado la importancia de balancear los aspectos afectivos con los racionales. Las organizaciones se pueden beneficiar de contar con empleados emocionalmente inteligentes, pero necesitan invertir en programas que permitan lograr estos objetivos. Los resultados se verán a través de los procesos, la efectividad, la calidad y las ganancias.

Es evidente: la inversión en el desarrollo de la inteligencia emocional de los empleados será recompensada por una fuerza laboral más balanceada y productiva.

(El autor es psicólogo industrial organizacional y presidente de la Asociación de Psicología de Puerto Rico. Puede contactar con el autor desde autores@tisoc.com).

Coaching para la Pequeña y Mediana Empresa (PyME)

Cuando el cliente "se anda por las ramas"

Profa. Silvia Díaz Domínguez

Al inicio de mi actividad como coach para la pequeña y mediana empresa (PyME), hace ya casi un par de años, me contrató una compañía para llevar a cabo un servicio de consultoría y coaching. Se trataba de una escuela de formación que pretendía incrementar las ventas y obtener más rentabilidad a la escuela debido a que empezaba a debilitarse en algunos aspectos económicos.

Habíamos acordado unas sesiones de un par de horas, dos veces por semana y durante algunos meses. Pronto me di cuenta de lo siguiente: cuando coincidíamos, las sesiones no eran tan productivas como yo deseaba. El tiempo pasaba volando y pronto era ya la hora de irme.

De regreso un día a mi casa, mientras viajaba en el tren, me pregunté: ¿qué realmente está sucediendo en las sesiones? ¿Por qué tengo esta sensación de que no estoy realizando correctamente mi trabajo?

Repasé mis notas y descubrí que muchas veces los compromisos a los que llegábamos eran escasos. Nos costaba centrarnos en los temas a tratar y saltábamos de uno a otro de forma constante. “Ricardo”, el gerente de la empresa, tenía la costumbre de hablarme constantemente de su pasión, la influencia de las filosofías orientales en el mundo occidental, y eso restaba siempre tiempo a nuestras sesiones.

Entonces llegó mi dilema: ¿cómo puedo decirle a "Ricardo" que su tema favorito nos estaba impidiendo trabajar según lo acordado, de tal forma que no se sintiera molesto por ello?

Llegó de nuevo el día de la sesión. Como todas las tardes en que nos reuníamos, nos encontramos en su despacho. Empezamos a tratar los temas que habían quedado pendientes en la última sesión. Al cabo de unos minutos, "Ricardo" empezó a hablar de aquellos temas. Otras veces, habría intentado encaminarlo hacia el contenido de las sesiones, pero esta vez decidí no hacerlo. Me callé y simplemente escuché. ¡Así habló durante casi más de una hora!

Durante el proceso, yo me sentía culpable. No obstante, creía que era necesario en cierta manera llevar al límite la situación. Curiosamente, durante esa conversación me comentaba que "a veces sentía que las otras personas no le escuchaban", que "no mostraban interés por sus temas"…

Finalmente, llegó el momento de terminar la sesión, así que le dije asertivamente lo siguiente: “Ricardo, siento interrumpirte, pero me tengo que ir. Por cierto, ¿qué puntos tenemos que tratar la semana que viene?” "Ricardo" se quedó entonces muy serio; tras un largo silencio, me dijo: “Silvia, me acabo de dar cuenta que he estado hablando todo el rato de otros temas, excepto de lo que teníamos que hablar. Lo siento….”

“Ricardo”, le contesté: “tú me has contratado con una serie de objetivos y esperas una colaboración de mi parte. Recuerda que no puedo responsabilizarme yo sola de este proceso, necesito también tu compromiso. Además, me gustaría que para el próximo día pienses en lo siguiente: son varias las veces que me has comentado que los demás no te escuchan, pero ¿qué piensan los demás acerca de tus temas?”. “No lo sé, respondió Ricardo. Quizás yo tampoco los escucho cuando ellos hablan ….”

Bueno, ahora me encantaría deciros, queridos lectores, que desde entonces "Ricardo" se centra únicamente en los temas por tratar en cada sesión y que habla menos y escucha más. Pero lo cierto es que las actitudes no cambian de un día para otro; necesitan un proceso, para unos más y para otros menos. ¿En qué ha cambiado entonces la situación? Ahora es más consciente de lo que pasa y sólo con un gesto, una mirada o una indicación se concentra rápidamente en el tema de interés y me da la libertad de poder ir corrigiendo dicha situación, sin que ninguno de los dos nos sintamos incómodos. Ahora es más fácil establecer y rectificar objetivos, así como establecer compromisos para las próximas sesiones.

¿Cuáles son aquellas actitudes de vuestros clientes que os gustaría cambiar para poder realizar mejor vuestro trabajo? ¿Cómo han pensado cambiarlas?

No existe ninguna fórmula mágica para el cambio de actitudes. Es importante reconocer qué es lo que está pasando, escuchar, observar y entonces decidir cómo vamos a actuar. No siempre se obtendrán resultados garantizados, así que siempre cabe el riesgo de no obtener lo que esperábamos. De cualquier forma, resulta imposible aquello que no se intenta. Siempre estamos a tiempo para rectificar.

(La autora es coach, formadora y Facilitadora Autorizada de TISOC. Puede contactar con la autora desde autores@tisoc.com)

El poder de la mente

La mente humana siempre ha sido tan misteriosa y fascinante como cualquier cosa en nuestro universo. En los últimos tiempos, la investigación dirigida a los asuntos de la mente se ha convertido en un tema importante de la ciencia experimental. Con este enfoque científico, hemos descubierto lo siguiente: los procesos mentales, conectados a las experiencias emocionales, tienen un efecto en la salud y la enfermedad.

Consultora y Coach Aurora Peña

A medida que el siglo XX llegaba a su fin, asimilamos la existencia de una conexión entre lo que sucede en nuestras mentes y la forma en que los pensamientos y emociones afectan nuestros cuerpos. Gran parte de nuestras enfermedades graves, se cree, tienen la influencia de factores mentales y emocionales. Algunas investigaciones recientes sobre la salud y el bienestar discuten cómo podemos utilizar nuestras mentes mediante técnicas de visualización para luchar contra la enfermedad.

Debemos recordar que nuestras mentes son el centro de un complejo sistema nervioso. Tenemos redes de células nerviosas -denominadas redes neuronales- que se extienden en todo nuestro cuerpo y que conectan cada tejido a nuestro cerebro. Impulsos eléctricos, a velocidades muy altas, pasan datos desde y hacia nuestras mentes.

Nuestra mente consta de dos partes, a saber: una consciente y otra inconsciente. La mayoría de nosotros estamos muy familiarizados con la mente consciente, ya que organiza y dirige nuestra vida exterior. Sin embargo, un número alarmante de nuestras decisiones que afectan a nuestra vida proceden en realidad de nuestro subconsciente. Este último, el inconsciente, es muy potente y posee muchas funciones.

Veamos algunas de las funciones del inconsciente. Para empezar, nuestro inconsciente actúa como un banco de memoria. Increíblemente, todo lo que hemos experimentado se almacena allí. Este sistema almacena en realidad una multitud de patrones de memoria que va a alimentar de información a la mente consciente cuando está activada.

El inconsciente también controla y regula las funciones involuntarias del cuerpo como la respiración, la circulación, el metabolismo, la digestión, el equilibrio hormonal, entre otras funciones. Otra función del inconsciente consiste en actuar como sede de todas nuestras emociones. Desde nuestras emociones se determinan la intensidad de nuestros deseos que, a su vez, afectan a nuestro comportamiento; por lo tanto, el comportamiento tiene un fuerte contenido emocional.

Además, la parte de la mente inconsciente corresponde al hogar de la imaginación. Incluso cuando no se utiliza, todos nosotros tenemos una imaginación activa que se puede usar para crear nuestros objetivos. De hecho, la visualización creativa es uno de los mayores secretos del éxito.

Nuestro inconsciente también lleva a cabo nuestra conducta habitual. A través de la utilización directa e indirecta del Coaching, la PNL, las Técnicas de Visualización, las herramientas de la Ley de la Atracción, entre otras herramientas, podemos desarrollar un sistema de reprogramación positiva del inconsciente que puede ser dirigido hacia la creación de nuestros objetivos. Y usted: ¿está listo para utilizar todas estas técnicas a su favor?

(La autora es economista, consultora de organizacion, certificada en PNL por John Grinder y certificada en Coaching Personal, Ejecutivo y Corporativo. Puede contactar con la autora desde autores@tisoc.com)