martes, 31 de agosto de 2010

Gerenciando la tecnología

Lic. Andreína Vezga

A puertas de finalizar la primera década del siglo XXI, en medio de la llamada "era del conocimiento y la información", caracterizada principalmente por el auge las TIC´s, de forma paradójica podemos afirmar que en América Latina se evidencia una notoria deficiencia en la formación de profesionales de administración especialistas en fortalezas tecnológicas. Hay una pobre formación en el campo de la gestión tecnológica, la cual ha adquirido creciente importancia en los negocios, el nuevo concepto de organización y el mundo moderno en general.

El éxito de la empresa depende de la capacidad para elevar sus índices de productividad, incrementando sus ganancias, su posicionamiento en el mercado, su nivel de competitividad y su aporte social. Para ello es necesario contar con una gerencia que tenga visión holística, intuición y que se mantenga a la vanguardia en los distintos frentes que conforman la expresa. Asimismo, han de diseñarse estrategias adecuadas para afrontar el mercado, contar con el talento humano calificado y con el recurso tecnológico de punta que permitan garantizar la óptima aplicación de las estrategias y, en consecuencia, alcanzar las expectativas y el éxito.

No obstante, la gerencia actual en Latinoamérica no está en la cima en lo que respecta al factor de la tecnología, aunque pueda tener un buen nivel en otros aspectos. Esto ocurre porque las instituciones de educación superior ofrecen programas educativos de pregrado donde el aprendizaje tecnológico es mínimo, cuando no se le considera innecesario, presentándolo como "una asignatura más" y no como un componente fundamental de formación.

Quizás otras profesiones, tanto en el nivel profesional, como en los niveles tecnológico y técnico, consideran como competencia principal el manejo de la tecnología (las ingenierías, por ejemplo); no obstante, quienes se preparan para asumir el reto de ser gerentes de una organización no pueden dejar de lado la ampliación de sus conocimientos, ni dejar de desarrollar sus habilidades al respecto; aunque la tecnología se ofrezca como una disciplina transversal en la educación de los administradores, es una disciplina más que necesaria, obligatoria, en el mundo profesional actual.

El gerente del siglo XXI ha de ser un gerente de la tecnología. Nos enfrentamos a un cambio de paradigma tecnológico-económico, un nuevo modelo intensivo en información, con procesos sistematizados, empresas en red, estructuras horizontales e integradas, con inteligencia distribuida y habilidades múltiples, con funciones promocionales de información coordinación y regulación, pensadas más bien para un servicio con producto.

Este nuevo modelo otorga un papel clave a la innovación y a la tecnología, consideradas ejes fundamentales en la prosperidad de la empresa. Es evidente que existe una gran correlación entre el grado de formación tecnológica de la alta dirección de una empresa y el éxito sostenido de la misma, en atención a que la competencia en los mercados exige una buena dosis de comprensión de las tecnologías involucradas.

La empresa de hoy se ve obligada a tratar el tema de la tecnología como una variable central de la función productiva y a integrar la innovación tecnológica a la estrategia de desarrollo empresarial. El reto de la modernización empresarial es un reto tecnológico. Las tecnologías dominantes serán la informática, los nuevos materiales, la microelectrónica, la robótica y la biotecnología, y el desarrollo tecnológico tenderá a ser más sostenible y equilibrado. La empresa, desde su gerencia, debe estar preparada para el cambio, cada vez más constante en cuanto a tecnología, y determinar los ajustes necesarios en el momento adecuado.

Hoy, alrededor de mundo, el origen y la evolución de la ciencia administrativa están asociados a la aparición y el desarrollo de la empresa multinacional y su cambio reciente hacia la transnacionalización - emblema actual del capitalismo -, con predominio de la tecnología como función de empresa. Es fácil asociar este desarrollo con la necesidad de que las universidades vayan también formando personas de empresa capaces de gerenciar esta función en el ámbito de la globalización.

De acuerdo con lo anterior, la universidad debe ofrecer y proporcionar una formación básica que enfatice en el desarrollo de procesos basados en la innovación, incluida en el campo de la tecnología.

(La autora es Lic. en Ciencias Administrativas de la UNAM, Especialista en Recursos Humanos. Puede contactar con la autora desde autores@tisoc.com).

martes, 24 de agosto de 2010

Administración de conocimiento y administración de competencias en las organizaciones

Administración de conocimiento y administración de competencias en las organizaciones

Óscar Gutiérrez Naranjo

La nueva filosofía organizacional se basa en la convergencia entre el modelo de administración del conocimiento y el modelo de administración de competencias.

La administración del conocimiento se refiere al interés y empeño de las organizaciones para consolidar, organizar, distribuir y poner en común los conocimientos entre la comunidad que conforma la empresa, creando así una cadena de valor del conocimiento que incluye:

  • El conocimiento de la información, es decir, se hace necesario determinar y definir de manera clara y concisa los conocimientos que de desea captar, la importancia de los diferentes tipos de información que se manejan en la empresa y sus fuentes.
  • El tratamiento organizado y sistematizado de la información para su posterior uso en la organización.
  • El uso de un método adecuado de distribución de la información (canales de comunicación).
  • La aplicación práctica del conocimiento en la empresa.
Ahora bien, hay dos tipos de conocimiento que toda organización debe tener en cuenta:
  • Conocimiento explícito, es decir, aquel que se hace evidente por medio de la comunicación verbal escrita u oral (manuales, documentos instruccionales, reglamentos, etc.) y que contienen información valiosa sobre el manejo de la empresa, información que ha de manejar la organización entera.
  • Conocimiento tácito, en otras palabras, habilidades, experiencias, intuiciones del equipo de trabajo que se comparten en la cotidianidad, pero que no se encuentran consignados por escrito.

Ambos conocimientos son complementarios.

Por su parte, la administración por competencias se refiere a las habilidades organizacionales o core-competences que ha de tener la empresa y que analizan las estrategia (proyección), la organización (efectividad, eficiencia y eficacia en procesos productivos), la tecnología (concepto, diseño y actualización) y las personas (talento humano y su saber, saber - hacer y saber - ser).

Tal como señala Goddard en su obra La arquitectura de las competencias básicas (1999), las competencias organizacionales diferencian a la empresa de la competencia, generando así utilidad y valor agregado a la organización, para los clientes y sirven de plataforma para el desarrollo, la expansión y la sostenibilidad de la empresa, además de ofrecer dirección y enfoque estratégico.

Ahora bien, ¿en qué puntos convergen el modelo de administración de conocimiento y el de administración por competencias?

En el proceso administrativo, la concreción y convergencia estos dos modelos se dan en cuanto que ambos modelos deben seguir etapas que permiten la estructura arquitectónica de la organización. Algunos puntos de convergencia se presentan en el siguiente cuadro comparativo, basado en la propuesta de Enrique Louffat:

Ámbito de acción

Modelo de Admón. de Conocimiento

Modelo de Admón. de Competencias

Proceso administrativo

Sigue un proceso lógico y sistematizado.

Sigue un proceso lógico y sistematizado.

Áreas de experticia

Establece las mejores prácticas en cada área.

Ofrece capacitación al talento humano para desarrollar habilidades en tales áreas.

Recursos administrativos

Analiza y decide sobre las inversiones económicas para generar ganancias.

Adquiere el personal adecuado para general el know-how.

Estrategia

Se encarga de crear, innovar y proponer las estrategias organizacionales que permitan el desarrollo sustentable.

Proponen la diferencia o valor agregado de la organización, en relación con la competencia.

Estructura organizacional

Establece el plano de la arquitectura organizacional.

Determinan los perfiles adecuados del equipo de trabajo.

Operaciones

Establece mecanismos de ejecución de los diversos procesos de negocios.

Dota a los empleados de las habilidades y actitudes necesarias para aplicar tales operaciones.

Foco de análisis

Se centra en el capital intelectual de la empresa.

Su activo más valioso son las personas, como generadoras de valor.

Período de origen

Última década del siglo XXI.

Última década del siglo XXI.

Nivel de aceptación

Se da tanto en el campo de las organizaciones y los negocios, como en el ámbito académico.

Se da tanto en el campo de las organizaciones y los negocios, como en el ámbito académico.

Soporte científico

Soporte de la psicología, la sociología, la antropología, la administración y las TIC´s.

Soporte de la psicología, la sociología, la antropología, la administración y las TIC´s.

Sector empresarial

Desarrollo en empresas industriales, comerciales y de servicios.

Desarrollo en empresas industriales, comerciales y de servicios.

Propiedad empresarial

Desarrollo en empresas estatales o privadas.

Desarrollo en empresas estatales o privadas.

Campo de acción empresarial

Desarrollo interno, a nivel de la organización, o de forma conjunta con otras organizaciones por medio de alianzas estratégicas.

Desarrollo interno, a nivel de la organización, o de forma conjunta con otras organizaciones por medio de alianzas estratégicas.

Grado de formalidad

Desarrollo por medio de procesos técnicos o de procesos comportamentales.

Desarrollo cualitativo y cuantitativo.

Porte empresarial

Desarrollo en pequeñas, medianas y grandes empresas.

Desarrollo en pequeñas, medianas y grandes empresas.

En resumen, los modelos de administración de conocimiento y de administración de competencias se encuentran interrelacionados y convergen con el propósito de valorizar el potencial humano como ventaja competitiva en la moderna administración.

El autor es administrador de empresas egresado de la ESAP, Bogotá-Colombia. Trabaja como consultor independiente. Puede contactar con el autor desde autores@tisoc.com

lunes, 16 de agosto de 2010

Reflexiones de un Coach Corporativo

Manuel Arturo Cueva

Mi intención es presentar el marco de trabajo desde el que me desenvuelvo y los hechos que acontecen desde mi servicio a las personas como coach organizacional o corporativo.

Mi forma de intervenir es realizar Coaching Grupal bajo la forma de seminarios de liderazgo y transformación personal, con el equipo gerencial y con los departamentos o unidades de negocio. También trabajo el Coaching Personal con los colaboradores que lo deseen o que sean elegidos por los gerentes para este fin.

He encontrado que las personas tienen problemas diferentes según su edad, sexo, estado civil, nivel de educación y posición en la compañía. He encontrado casos de ejecutivos que viven paralizados por el miedo, otros que padecen soledad y sufrimiento. En estos casos, primero intervengo para que salgan por si solos de estos estados negativos y vayan a la aceptación y la alegría. Después comienzo a trabajar el aspecto ejecutivo para desarrollar el liderazgo y los equipos de alto rendimiento.

Postulo que el cambio de liderazgo de una empresa es al Liderazgo Personal, pues si no somos líderes de nuestra vida, menos aun podremos serlo en un equipo. Cada colaborador debe de ser líder de su vida, de su puesto de trabajo. En estos tiempos los líderes no sólo deben ser los gerentes o jefes, cada uno de los colaboradores debe ser líder.

He encontrado jefes que destruyen a sus colaboradores y también "comentarios" que van destruyendo las organizaciones, como si fuera una enfermedad viral.

Un coach corporativo tiene que hacerse cargo de los problemas de la empresa sin caer en la historia y mover a la organización a estados de ánimo positivos. Un coach corporativo debe hacer reflexionar a la organización, para que los colaboradores estén más cercanos y no separados, para que conversen permanentemente mediante redes vivas de conexión.

Confieso que por momentos me siento solo, pero me hago autocoaching y busco inspiración en muchas cosas bellas de la vida.

Así voy por mi camino, feliz de estar sirviendo a personas en las organizaciones para que logren la vida plena y aprendan a cuidar el planeta.

Termino con las siguientes preguntas:

  • ¿Qué rol juegan los coaches corporativos en el clima laboral de una empresa?
  • ¿Cómo puede comprender la alta gerencia sobre la importancia del Coaching Corporativo en el ROI de la empresa?

Manuel Arturo Cueva es Ing. Agr. MBA., Coach Ontológico Certificado por New Field Network Chile, Coach Profesional Certificado TISOC Coach Ville Spain, Director de Marketing ICF en Perú. Actualmente es Subgerente y Coach Interno en Bayer CropScience, en Perú. Puede contactar con el autor desde autores@tisoc.com

viernes, 13 de agosto de 2010

Coaching para mujeres: Cómo formular demandas

Matilde Pérez

Introducción

El Coaching para mujeres se plantea como una respuesta activa a la severidad del estereotipo social femenino de la mujer abnegada, poco amiga del éxito, siempre rezagada en el aspecto profesional. Desde el punto de vista estadístico, las mujeres están muy poco representadas en las cúpulas del poder económico y de toma de decisiones. Esto ocurre porque la cultura masculina y las formas de cooptación son poco proclives a la apertura a las mujeres en tales ámbitos.

Ambos factores forman un círculo vicioso en el que la retroalimentación juega un papel muy negativo. Es el denominado techo de cristal impuesto. Existe otro techo de cristal autoimpuesto que las mismas mujeres siguen conscientemente para cumplir con las expectativas del estereotipo social o, dicho de otro modo, con lo que la sociedad espera de ellas. El punto de "equilibrio cultural" es la combinación de ambos. El coaching se plantea como una ruptura del statu quo.

Si bien el entorno es responsable de esta cultura que mima los estereotipos, las mujeres pueden aprovechar las ranuras para enraizarse en otros estándares que incluyen la libertad, la autonomía, el éxito, tan necesarios para la vida, pero también para que la sociedad no siga malgastando la inteligencia de las mujeres, sus habilidades, su valor, sus conocimientos, su formación.

En este artículo te animamos a modelar el año 2009 con otro enfoque, a destapar aquello que mantiene a raya a la mujer y a poner manos a la obra para afirmar el derecho de la mujer a avanzar. El coaching ayuda a cambiar el chip.

Una cultura inhóspita para las mujeres

En nuestra cultura, el estereotipo de la mujer que no pide es la panacea. Las mujeres calladitas y modosas que esperan eternamente sin decir una palabra son todavía muy frecuentes. La cultura del trabajo anima y perpetúa esta situación. Las mujeres se comportan en el trabajo igual que sus madres se comportaron en la vida privada: sin decir nada, pensando que hay que aguantar y que la única posición posible es la abnegación y el sufrimiento. Este rol no es deseado ni consciente. Para hacerlo de otra manera, primero hay que ver la situación con otras gafas, darse cuenta de aquello que no se está haciendo, de las ocasiones que se presentan, de las oportunidades que quizás se han dejado pasar por "no habernos atrevido" a pensar en pedir por modestia o por creer que es egoísmo promocionar los propios intereses. La oportunidad existe, también se busca y se crea.

Pedir, solicitar, demandar, formular peticiones

Las mujeres no piden. Es una constante que todavía sigue vigente. A pesar de las alertas que se ven cada vez con mayor frecuencia en libros, revistas, cursos y seminarios, las mujeres no tienen todavía el reflejo de pedir. No piensan en pedir, en formular demandas y no consiguen las cosas. En la vida privada, así como en el trabajo, se sigue sin darse cuenta de que las cosas no se consiguen porque sí, sino que se obtienen pidiéndolas y muchas veces más de una vez. Juega el desánimo del "no lo conseguiré", el velo que impide pensar en la idea misma de pedir, el hecho de pensar que "eso no me lo darán", causan profundas que con distintos grados de objetividad dejan a las mujeres en la cuneta.

Descubre otro enfoque

Descubrir y destapar toda esta realidad es fundamental, puesto que a lo que ya se ha ganado en numerosos terrenos, se pueden añadir nuevos ámbitos que son verdaderamente campos vedados para las mujeres. Si en esta nueva etapa, mujer, descubres que te tachan de marimandona, de agresiva, de prepotente, no te preocupes, es lo que pasa por luchar contra los estándares. Piensa simplemente que estás velando por tus intereses. Permanece atenta a que no te excluyan, a que no te dejen de lado. No dudes de lo que haces, no te resignes y no renuncies a lo que consideras que mereces.

Piensa que nuestra sociedad desanima a las mujeres que trabajan por conseguir lo que quieren y que tú no puedes obedecer este mandato. Por ello te sugerimos:

  • Afirmarte en tu derecho a luchar por lo que mereces.
  • Apoyarte en redes.
  • Tener confianza y perseverancia.
  • Tener objetivos claros.
  • Mirar a largo plazo.
  • Preguntar cuando te han dicho "no" a algo e insistir después.
  • Ser consciente de que no estás demás en ningún sitio, estás en tu derecho.
  • Avanzar paso a paso.
  • Apoyarte en el Coaching.

Consejos prácticos para pedir lo que quieres conseguir

Algunas ideas sobre lo que se puede pedir:

  • Becas
  • Premios
  • Subvenciones
  • Aumentos de sueldo, incluidos quinquenios, sexenios y todas las primas que se añaden a los sueldos y sólo se obtienen solicitándolas
  • Aumentos de responsabilidad
  • Intervenir en actividades del trabajo, las que se considere que aportan algún valor añadido
  • Ayuda para las cuestiones básicas de la vida cotidiana (compras, enfermedades de los hijos, etc.)

Recapitula todo lo que puedes pedir

Te aconsejamos desde aquí hacer una lista de peticiones que irás completándola a medida que se te ocurran demandas que no has formulado hasta este momento, que has visto que otras personas han hecho y tú no, cosas que necesites, cosas que te absorban mucho tiempo y que no tienes por qué hacerlas sola.

La autora es Dra. en Ciencias Sociales, Especialista en Management y Habilidades Directivas, formada por Tisoc Coachville y Directora del proyecto Coaching para Mujeres. Puede contactar con la autora desde autores@tisoc.com.

lunes, 9 de agosto de 2010

Gerencia: La combinación entre lo estratégico y lo táctico

Angélica Camelo Daza

"Todos los sueños, planes y meta, carecen de valor si no son llevados a la acción".

Esta frase, expuesta por O.G Mondino en su libro El Vendedor más grande del mundo, ha sido inspiración para muchas personas. Muchos hemos asumido la tarea de descubrir la veracidad de esta frase y hemos descubierto su fuerza y verdad.

La historia a nivel mundial nos ha demostrado que aquellos líderes - algunos de ellos gerentes - que han tenido la habilidad de establecer metas y retos a largo plazo con valor sin importar su tamaño y que ha tomado el riesgo de construir este futuro, han tenido resultados acertados en la acción y éxitos en la materialización de su visión.

Resumo. Una vez revisada tanto la teoría como la práctica, puede decirse que la habilidad primordial de un gerente es la de ser capaz de soñar con los ojos en las estrellas, pero con los pies en la tierra, tal como lo expresa el conferencista Miguel Angel Cornejo en su libro Compromisos para ser líder. Yo añadiría a esta expresión, la habilidad de contagiar a su entorno de su sueño, considerando que éste incluye una construcción de equipo.

La habilidad de ser capaz de entender y transmitir cómo la cotidianidad es una pieza determinante para la gran construcción del sueño propuesto, es lo que marcará la diferencia en el aporte y legado al entorno en donde se vive.

Las gerencias con mentalidad cortoplacista condenan a una organización a expirar, de igual manera que lo harían las gerencias que sólo sueñan y no se atreven a convertir sus sueños en realidad.

Revisando la figura descrita a continuación, diseñada por Rafael Reyes García del Proyecto Atlatl (proyecto mexicano para fomentar la transparenia y combatir la corrupción), se puede analizar la integralidad que debe manejar una gerencia con el fin de tener el resultado esperado. La ausencia de alguno de sus pasos o actividades tendrá un resultado que, en la mayoría de los casos, puede no ser necesariamente el esperado por los inversionistas o Junta Directiva y la sociedad.

Visión
+
Habilidad
+
Incentivos
+
Recursos
+
Plan
=
Cambio
Habilidad
+
Incentivos
+
Recursos
+
Plan
=
Confusión
Visión
+
Incentivos
+
Recursos
+
Plan
=
Ansiedad
Visión
+
Habilidad
+
+
Recursos
+
Plan
=
Cambio gradual
Visión
+
Habilidad
+
Incentivos
+
+
Plan
=
Frustración
Visión
+
Habilidad
+
Incentivos
+
Recursos
+
=
Arranque en falso

Un solo ingrediente nunca hace la diferencia. Así pues, es la combinación acertada de varios elementos la que lleva a un impacto importante y positivo en la organización. De esta manera queda entendido que un ingrediente no es más importante que otro, sino que todos cumplen exactamente un papel protagónico para que el resultado final sea efectivo.

La última palabra en materia de Gerencia aún no se ha escrito, está se escribe todos los días en la acción y será demarcada por la coherencia entre lo dicho y lo hecho, entre lo planeado y el resultado, entre la intención y la definición, entre lo sembrado y lo recogido, entre el liderazgo y el trabajo en equipo de aquellos que hoy están en la palestra jugando este papel.

La única que nos evaluará sobre el acierto o desacierto de las decisiones tomadas será la historia. Lamentablemente, cuando se cuente será tan sólo un pasado que ya no será posible cambiar. Hoy, aquellos que tienen un puesto privilegiado, en donde su voz incluye autoridad, decisión, poder e influencia tienen la oportunidad no sólo de trazar un futuro, sino de construirlo; un futuro en el que se pueda reflejar el corazón de una colectividad deseosa de un mejor entorno.

Concluyo estas palabras, retomando unas frases pronunciadas por el señor Presidente de Colombia, Dr. Álvaro Uribe Vélez, en el marco del lanzamiento del Plan 2019: "Si nos quedamos simplemente en la visión de largo plazo y no hay trabajo todos los días, esa visión se nos convierte de ilusión a frustración. Y si trabajamos intensamente, pero no tenemos visión de largo plazo, nos posee la incertidumbre, porque no sabemos hacia dónde dirigirnos. Es muy importante adquirir conciencia de la necesaria combinación de la visión de largo plazo y el trabajo cotidiano".

Angélica Camelo Daza es Administradora de Empresas y Especialista en Pensamiento Estratégico y Prospectiva, de nacionalidad colombiana. Actualmente dirige su propia empresa. Puede contactar con la autora desde autores@tisoc.com.

lunes, 2 de agosto de 2010

Confianza: ¡Cambia la manera de ver las cosas y las cosas que vez, comenzarán a cambiar!

Moraima Oyola Pizarro

Vivir en estado de víctima nos atrasa. Mientras nos lamentamos, no vemos alternativas y mucho menos logramos avanzar.

Convierte tu dolor en valor, porque el valor cambia la visión de la vida y aunque nada cambie, si yo cambio, todo cambia.

Cree que lo puedes lograr, aunque otros no lo crean. Muchos te van a decir que no puedes, pero tú escoges creerlo. Existen muchos pesimistas que son estranguladores de tus sueños, son especialistas diciendo: "Jamás, nunca, imposible". ¡Levántate, cree, camina y lánzate a golpear la roca. Sólo así sabrás cuánta agua sale de ella. ¡Aunque otros no crean, si tú crees, es suficiente!

En una ocasión se encontraban diferentes partes del cuerpo dialogando. De repente, los ojos dijeron: "Hemos visto una montaña". La nariz, que estaba escuchando, dijo que los ojos estaban locos porque ella no había olido ninguna montaña. Se unió la boca, diciendo: "Yo tampoco he probado la montaña". Entonces los oídos repitieron: "Nosotros no hemos escuchado la montaña" y las manos comentaron: "Nosotras no hemos tocado esa montaña". De repente, hubo un silencio en todo el cuerpo y de inmediato los pies comenzaron a saltar y dijeron: "Nosotros queremos decir algo. ¡Si no hubiera sido por los ojos, nunca hubiéramos llegado hasta la mon-taña!"

Cree aunque otros no crean, porque nadir puede quitarte la fe.

Recuerda: Una persona con ideas es fuerte, pero una persona con ideales es invencible.

(Moraima Oyola es empresaria, motivadora y escritora puertorriqueña. Es Directora Ejecutiva de la fundación Forjando un Nuevo Comienzo, en su país natal. Fue premiada en Estados Unidos como la Mujer Award 2006. Ofrece talleres de motivación a la clase empresarial y ha participado en foros junto a grandes personalidades como Rigorberta Menchú.). Puede contactar con la autora desde autores@tisoc.com

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