lunes, 31 de enero de 2011

El rol, las habilidades del buen coach y tipos de coaches

Margalida Ronderos Tulante

Todo proceso de coaching requiere de cuatro elementos necesarios: el coach, el coachee, las reuniones periódicas y el plan de desarrollo individual. En esta ocasión vamos a profundizar en la figura del coach, ficha clave en el proceso del coaching. Como lo señaló John Whitmore: "El coach no es un solucionador de problemas, un maestro, un consejero, un instructor, ni siquiera un experto. Es un facilitador, un asesor, un elevador de conciencia".

Esta frase resume el rol de todo buen coach. No obstante, suele equipararse su papel con el de líder, ente superior, directivo, voz principal de un grupo o figura de autoridad. Aunque en muchas ocasiones estos roles se superponen, la función principal del coach es la de ser facilitador.

Sus cualidades principales son su capacidad de servicio, su perspicacia y capacidad de análisis; la paciencia, la imparcialidad, el respaldo a sus coachees, su interés por cumplir su labor; ser un buen receptor (saber escuchar), ser perceptivo, consciente, objetivo y responsable; su capacidad de expresión, saber transmitir y comunicar sus ideas con claridad y asegurarse de haber sido entendido; estar abierto al diálogo, generar confianza y credibilidad, contar con los conocimientos, las habilidades y la experiencia para realizar su tarea con eficiencia y efectividad.

Aunque ante tantas cualidades surje la duda acerca de si alguien puede llegar a ser un verdadero coach, debe aclararse que así es. No es necesario contar con todas estas cualidades o usarlas de manera simultánea. Una persona que posea algunas de estas cualidades y que esté dispuesto a potenciarlas puede ser un buen candidato. Lo principal es su capacidad de servicio y el interés que muestre en ayudar, orientar, guiar a otros por medio de las demás habilidades que posea. Respecto al conocimiento y experiencia, estos elementos se construirán a lo largo del camino.

Otra de las habilidades clave que un candidato a coach debe desarrollar es la capacidad de escuchar. ¿Por qué?

Porque el coach:

  • No presupone a partir de lo que escucha ni adecua la información que recibe con base en lo que sabe o experimenta.
  • Respeta el turno del coachee en la conversación.
  • Agudizar su concentración auditiva.
  • Escucha sin ser selectivo.
  • Presta total atención a su interlocutor (coachee).
  • No pone por encima de la conversación ni de lo que escucha prejuicios, creencias, supuestos o actitudes que resultan desafiadas por lo que escucha.
  • No enjuicia ni generaliza.

Todo esto le permitirá al coach:

  • La obtención de información útil de parte de sus coaches.
  • El favorecimiento del intercambio en las conversaciones con sus coachees.
  • Tener discusiones positivas.
  • La implicación de sus coachees en el proceso de coaching.

Y aunque se considere al coach como parte fundamental del proceso del coaching, dadas sus habilidades y cualidades, el éxito y la efectividad de su tarea no le competen solamente a él: la responsabilidad recae también en el coachee. Todas las habilidades presentadas para el coach, también resultan aplicables al coachee.

Ahora bien, como elementos básicos para obtener los resultados esperados en el proceso de coaching, y que se requieren tanto de parte del coach como del coachee, están la voluntad y la actitud; ellos son el marco en el que todo proceso de cambio debe centrarse y que los miembros de los equipos de trabajo involucrados en el coaching deben observar. Si alguno de estos dos factores brilla por su ausencia, es posible que el proceso de cambio que se busca tienda al fracaso.

Clases de coaches

Luego de mencionar las habilidades que en mayor o menor medida todo coach debe poseer o desarrollar, es necesario aclarar que hay distintos estilos de coaches, cada uno de ellos caracterizado por aspectos propios de la personalidad del individuo que funge como coach.

Se presentan a continuación seis estilos de coaching y de coaches, determinados gracias a una investigación desarrollada por Bureau Red, y las características de cada estilo.

1. Coach comunicador:

  • Su mayor destreza consiste en construir relaciones abiertas y accesibles con los miembros del equipo.
  • Como recursos claves aplica la comunicación efectiva y continua y las interacciones abiertas con los miembros del equipo, por medio de las cuales involucra al equipo en la toma de decisiones y se hace accesible como coach.
  • Este estilo de coach se hace evidente por la presencia de instrucciones resumidas para el equipo productivo, la política de puertas abiertas, el reconocimiento de méritos, la comunicación en los dos sentidos (de arriba hacia debajo y de abajo hacia arriba), la dedicación, por parte del coach, de trabajar al lado de sus equipos y la presencia activa del coach en el trabajo de campo de sus equipos.

2. Coach mentor:

  • Construye relaciones fuertes con todos o algunos de los miembros de su equipo.
  • Busca asumir un papel activo en el desarrollo de sus proyectos a largo plazo.
  • Ofrece una orientación informal acerca de la organización, asuntos de la carrera y el desarrollo de sus coachees.
  • Sus recursos claves se basan en la comunicación eficaz y continua con sus coachees, en una fuerte relación con cada unos de sus individuos-claves, en ofrecer orientación a largo plazo e insights acerca de la organización y orientación profesional.
  • Este estilo se evidencia mediante las comunicaciones sobre cuestiones profesionales que el coach transmite a las personas que toman las decisiones, persiguiendo el interés del equipo.

3. Coach tutor:

  • Se centra en la tarea y comparte su conocimiento y especialidad técnica con el equipo de trabajo.
  • Entre sus recursos están la competencia técnica, la transferencia de habilidades y conocimiento, el buen desarrollo de las tareas.
  • Este estilo de coach se videncia porque éste es considerado un especialista en su campo, otorga oportunidades para el aprendizaje de otros, propicia oportunidades para que los miembros del equipo practiquen nuevas habilidades y resulta accesible y fácil de abordar.

4. Coach modelo:

  • Es el ejemplo a seguir, por ende, es inspirador. El equipo lo respeta.
  • Su talento principal radica en la habilidad de inspirar y motivar el pensamiento positivo orientado al éxito y no al fracaso, a tal punto que el coach puede no ser un "buen coach", sin embargo, las personas aprenden de él.

5. Coach desafiante:

  • Establece metas y ofrece una retroalimentación constructiva y constante sobre las tareas.
  • Busca apoyar a las personas en la obtención de metas exigentes.
  • Sus recursos claves son en el establecimiento de metas exigentes pero alcanzables, la supervisión del trabajo del equipo, el apoyo para el logro de los resultados.
  • Enfrenta y desafía a los miembros de su equipo, da retroalimentación efectiva y constante, delegando trabajos compensadores y desafiantes.

6. Coach consultor:

  • Es el coach que desarrolla a los miembros del equipo ayudándolos a descubrir el conocimiento, a potenciar habilidades y emitir juicios por ellos mismos.
  • Se evidencia por el uso práctico de preguntas abiertas que ayudan a los miembros del equipo a que descubran las respuestas por ellos mismos.
  • Las decisiones son tomadas una vez recogida la opinión del equipo. La revisión del trabajo es realizada a través de reuniones y discusiones.

Surgen dos preguntas finales: ¿cumple usted con las cualidades para ser un buen coach? ¿Qué clase de coach es usted?

La autora, oriunda de Costa Rica, es Lic. en Administración de Empresas, Especialista en Mercadeo y Coach. Se desempeña como coach y consultora de empresas de su país.

lunes, 24 de enero de 2011

Retos del directivo de hoy

Por Angélica Camelo

He aquí algunas reflexiones acerca del papel y la función del Directivo de inicios del siglo XXI. Luego de su presentación se formulan algunas preguntas relacionadas con la tarea y el rol de dirección.

  1. Ser directivo no es un punto de llegada, es un punto de partida
  2. Una empresa no solo es creada para producir dinero, sino también para construir sociedad
  3. Ser directivo da la responsabilidad de considerar razones no desde la individualidad, sino desde lo colectivo.
  4. Un directivo debe generar compromisos en la acción más que en la razón.
  5. Aunque no se quiera, cuando se toma asiento en la silla directiva se está transformando la sociedad, construyéndola o destruyéndola.
  6. Las directivas deben tener claro qué es lo que no se negocia, qué no se vende en lo ético, político y económico.
  7. Quien dirige empresa dirige sociedad.
  8. El aprendizaje que se transmite como directivo puede ser positivo o negativo. El positivo engrandece a las personas, el negativo daña su autoestima, enseña que no se debe soñar, las deprime, las opaca, las coarta, las frena.
  9. Si la gestión del directivo genera aprendizaje negativo, se está empequeñeciendo su empresa y la sociedad, aunque tenga los bolsillos llenos de plata.
  10. Ser directivo cuesta. Se requiere talante para mantener una posición.
  11. El directivo mide consecuencias de sus actos a largo plazo.
  12. Los gestores del cambio de la sociedad somos los seres humanos.
  13. Un directivo tienen que dar cuentas a sí mismo y a la sociedad.
  14. El calificativo de ser bueno o malo no debe establecerse en comparación con alguien. Se es o no se es.
  15. Si un directivo quiere cambiar la sociedad tiene todo para hacerlo.
  16. Lo más importante para un directivo no es en donde está, sino a dónde quiere llegar.
  17. Los directivos no trabajan para sí, tienen que comprender que dirigen sociedad.
  18. No se puede desarrollar la sociedad si no se desarrollan personas.
  19. Los negocios se administran, las personas se dirigen.
  20. Una persona es un ser que por naturaleza se proyecta en el futuro y tienen en cuenta su pasado.
  21. Todos los seres humanos anhelamos un futuro y deseamos construirlo.
  22. El ser humano es libre de creer o no creer en sus directivos. El creer o no, no es una imposición.
  23. El ser humano cada vez que actúa, se hace.
  24. El ser directivo no es un simple premio, es una responsabilidad.
  25. Tener un cargo directivo no es igual a ser líder.
  26. Liderazgo es influir positivamente en las personas en pro de un objetivo colectivo.
  27. Un líder llena de contenido lo que la sociedad está esperando, no sólo de forma, ni sólo de dinero.
  28. Un líder ayuda a construir a otros, se preocupa por el desarrollo de otros.
  29. Si se quiere tener en el futuro empleados con inteligencia emocional, ¿de dónde se van a sacar, si hoy no tenemos tiempo de calidad en la familia, en donde hoy estos seres humanos se están desarrollando?
  30. El minimizar el concepto de maternidad y paternidad al no otorgar el tiempo y la calidad del mismo a la familia, afectará profundamente a la futura sociedad.
  31. Si usted está devolviendo a la sociedad una peor persona, replantee su dirección. Posiblemente sabe generar dinero, pero no sociedad.
  32. La ética es como un manual de instrucciones: si se sigue al pie de la letra, hará que el ser humano llegué a ser todo para lo cual fue hecho, permitirá conocer el funcionamiento correcto y se obtendrán los mejores resultados. Si se quiere obviar, se coartará su funcionamiento y se averiará.
  33. La sociedad no sufre de carencia de principios, sufre de la carencia de su valoración.
  34. Los principios y valores se ven reflejados en las decisiones.
  35. Los directivos tienen la responsabilidad de ejemplificar los principios y valores.
  36. Un directivo debe ser un referente de la sociedad.
  37. El directivo debe tener presente que el problema de la sociedad es también su problema, por lo tanto, sus decisiones no sólo se deben considerar con impacto para sí, sino para una sociedad y en un largo plazo.
  38. Escoger ser directivo hoy es construir la sociedad del mañana y esto significa renuncias.
  39. Si los directivos no pueden ser mejores, no se debe esperar que los demás lo sean.
  40. Ser responsable es asumir las consecuencias de las acciones y de las omisiones.
  41. Ser víctima es culpar a los demás y al entorno de todo lo que no se puede hacer.
  42. Un directivo tiene que darlo todo.
  43. La silla directiva es un bien colectivo.
  44. El valor de la justicia se construye.
  45. El directivo dignifica o empobrece la vida de sus subalternos.
  46. El directivo con firmeza no debe permitir la depravación de valores de la sociedad en donde vive y vivirá.
  47. El directivo tiene el compromiso de hacer una sociedad distinta.

Preguntas para reflexionar:

  1. ¿Nuestra consciencia quedará tranquila por los resultados obtenidos durante la gestión directiva?
  2. ¿Usted quiere ser directivo?
  3. ¿Para qué quiere ser directivo? ¿Para dirigir? ¿Para hacer dinero? ¿Para generar valor económico? ¿para construir sociedad?
  4. Revise el fruto de sus acciones y evalúe: ¿qué sociedad está construyendo?
  5. Si hace una encuesta a sus subalternos, ¿considera que usted ha contribuido a construir una mejor o peor persona?
  6. ¿Usted cómo impacta a los demás como directivo?
  7. ¿Cómo desarrolla usted el potencial de la gente que lo ve o que usted dirige? ¿Coarta su desarrollo o lo incentiva?
  8. ¿Es usted el directivo que merecen las personas a las que usted dirige y que merece la sociedad?
  9. ¿Por qué los demás merecen ser dirigidos por usted?
  10. ¿Su comportamiento como directivo tienen impacto positivo o negativo sobre los demás?
  11. ¿Ha hecho de sus subalternos mejores o perores personas?
  12. ¿Cómo cree usted que será el perfil de los empleados en el futuro? ¿Se está preparando para recibirlos?
  13. Usted, como directivo, ¿de quién es referente?

(La autora es administradora de empresas, de nacionalidad colombiana).

miércoles, 19 de enero de 2011

¿Cómo potenciar el talento individual y en la empresa?

Por Olga Edith López

Para desarrollar el talento, en cualquier aspecto de la vida, se requiere de tres ingredientes indispensables: habilidades, compromiso y acción. Si uno de estos tres elementos falta, no se logrará la obtención de resultados óptimos.

Contar con los conocimientos y las capacidades para hacer uso de ese conocimiento y motivación de nada sirve si la acción se lleva a cabo fuera del tiempo. Asimismo, si se tiene voluntad, interés y disponibilidad de tiempo, pero se carece del conocimiento y las habilidades de ejecución, tampoco se tendrán los resultados esperados. Por último, contar con capacidades y hacer las cosas a tiempo no garantiza los mejores resultados si falta compromiso y motivación por la realización de la tarea establecida.

De esta forma, es importante realizar un análisis personal que nos lleve a identificar nuestras habilidades, la manera como afrontamos las oportunidades y nuestra capacidad de acción y estrategia (compromiso y tiempo) para llevar a cabo nuestra metas; sólo así podremos ver nuestras ventajas competitivas y las actitudes negativas que nos llevan a no lograr el éxito en determinadas ocasiones.

Ahora bien, la identificación de fortalezas y debilidades del individuo dentro de una organización incluye no sólo un análisis introspectivo, sino que también requiere el análisis del entorno en el cual el individuo se mueve , pues el entorno afecta directamente a la persona, al empleado, tanto de manera positiva como negativa. Todo cambio en el entorno puede acarrear amenazas y oportunidades que se hace necesario reconocer para afrontarlas de manera adecuada para beneficio propio y colectivo.

En relación con las oportunidades, éstas se asocian directamente con nuestros objetivos, de ahí la necesidad de tener siempre presentes nuestros propósitos y de identificar las oportunidades a tiempo para concretarlas en hechos y acciones con miras a alanzar nuestras metas. En el caso del colaborador de la organización, la meta será el desempeño laboral exitoso.

Por su parte, las amenazas pueden ser un obstáculo para la consecución de nuestros proyectos. Se hace necesario, pues, contar con la capacidad de identificar riesgos previamente al desarrollo de acciones, de ser previsivos y tener visión hacia el futuro desde diferentes perspectivas. Vale la pena resaltar que en el campo de las organizaciones, las amenazas se asocian a la movilidad laboral, a los nuevos entornos laborales que surgen.

Tener talento o ser una persona talentosa implica reconocer no sólo los conocimientos, las habilidades, el compromiso y la acción propios para sacar a flote y de manera óptima determinado proyecto, sino también, identificar fortalezas y amenazas (o debilidades) propias y del entorno; supone, pues, reconocerse como individuo, pero como individuo social cuyas acciones se instauran en un marco social específico, marco que afecta al ser y su actuar.

Las organizaciones requieren con urgencia colaboradores talentosos en las diversas áreas o departamentos que las conforman, personal comprometido, participativo, capacitado, competente, analítico y con visión (entre otros aspectos). Las organizaciones deben estar en la capacidad de reconocer, atraer, apoyar y no dejar perder a estos talentos.

Así pues, las organizaciones deben ser capaces de implicar e involucrar al personal, invirtiendo los sistemas de control por parte de la gestión y asumiendo la importancia de retener el talento, no sólo con procesos de gestión humana que favorezcan su desarrollo, sino también teniendo en cuenta otros aspectos, como los se mencionan a continuación:

ASPECTOS

DESCRIPCIÓN

Conexión del personal con la estrategia de la empresa, su misión, visión y valores.

El personal debe saber hacia dónde va su empresa y cuál es su contribución para su desarrollo y avance.

Compromiso del personal con los objetivos de la empresa.

El personal debe tener claros los objetivos de la organización, así como también las razones de dichos objetivos. Asimismo, la organización debe motivar al personal para su máximo desempeño, atraer esfuerzos extras y lograr un ambiente de trabajo óptimo.

Medición del personal

Se evalúa lo que el personal está tratando de hacer y sus resultados. La medición ayuda a entender su nivel de contribución y cómo mejorar.

Creación buenos estilos gerenciales

Motivan y fortalecen el trabajo con personas talentosas en empresas innovadoras; dirigidas hacia cambios proactivos y productivas.

Evaluaciones del clima organizacional

Permiten conocer cuál es la percepción de los colaboradores de su entorno laboral, sus necesidades, actitudes y su identificación con lo que están haciendo y con la empresa.

Culturas de alto desempeño y desarrollo de competencias

Comparten valores y conllevan a procesos de mejoramiento e innovación.

Otro factor humano importante en la gestión cultural, que se refiere a la formación y capacitación del personal.

Así las cosas, desarrollar talentos no es una tarea que corresponde solamente al individuo como tal, en su análisis de introspección, sino también a su entorno. En el ámbito empresarial, es responsabilidad de la gestión de talento humano, o recursos humanos, descubrir, impulsar y retener estos talentos por medio de diferentes estrategias y del análisis de los aspectos analizados en el presente artículo.

La autora es Lic. en Lenguas Modernas de la Universidad Pedagógica Nacional (Bogotá) y cuenta con estudios de Maestría en Lingüística Española.

lunes, 17 de enero de 2011

Éxito: Los siete pilares de la ley de la atracción

José María García

La esencia de la Ley de la Atracción dice:

"Todo lo que experimentamos en nuestra vida, bueno o malo, lo hemos atraído con nuestra forma de pensar, sentir y actuar en el pasado".

Es decir, nuestro presente (nuestra "realidad") es el resultado de pensamientos+sentimientos+acciones del pasado. A partir de este entendimiento, los siete pasos a seguir son los siguientes:

  1. Aceptación: Aceptar nuestra realidad como lo que es, una creación nuestra. Aceptar sin luchar ni culparnos, simplemente reconociéndola (con responsabilidad). Cuando comprendamos que nuestros pensamientos coinciden con nuestro punto de atracción y que la forma en que nos sentimos indica nuestro nivel de aceptación o de rechazo, sostendremos la llave que nos permitirá crear cuanto deseemos.
  2. Aclaración: Mediante el proceso de lo que no nos gusta de nuestra situación y lo que sí nos gustaría tener en su lugar, acabamos encontrando la claridad necesaria para plantar las semillas de nuestros deseos. Nuestra verdadera misión es decidir lo que queremos y enfocarnos en ello, pues enfocándonos en lo que queremos, lo atraemos. Ése es el proceso de crear: pensar en lo que queremos, pensar mucho y con mucha claridad, para que nuestro Ser Interior nos ofrezca la emoción correspondiente. Y cuando pensamos y experimentamos la emoción, nos convertimos en el imán más poderoso que existe. 
  3. Emoción: Nuestra guía personal e intransferible son nuestras emociones, ellas nos indican cómo nos estamos sintiendo en relación con nuestra realidad actual. Por eso, a través de la pregunta "¿cómo me voy a sentir cuando tenga lo que deseo?", conseguimos encontrar las emociones positivas necesarias para comenzar a emitir vibraciones de frecuencia alta que atraen otro tipo de realidades de mayor bienestar para nosotros. Nuestras emociones nos indican en todo momento nuestro grado de aceptación o resistencia. Nuestras emociones son el indicador físico de nuestra relación con nuestro Ser Interior. En otras palabras, mientras centramos la atención en un objeto y tenemos una visión y opinión específica sobre el mismo, nuestro Ser Interior también está enfocado en ello y tiene su propia visión y opinión. Las emociones que sentimos son las que nos indican nuestro acuerdo o desacuerdo con esas opiniones.
  4. Imaginación: Poner en marcha nuestra forma particular de imaginar nuestros deseos nos permite conectar con el infinito campo de posibilidades que pueden manifestarse en nuestra vida para ir transformando nuestra realidad actual. Esto se logra con el ejercicio denominado "¿Qué tal si...?" En este proceso nuestra meta es invocar imágenes que nos hagan emitir una vibración que permita nuestro deseo; es crear imágenes que nos hagan sentir bien; es descubrir el lugar de los sentimientos de cómo sería si consiguiéramos nuestro deseo, en lugar de descubrir el lugar de los sentimientos de cómo sería si no lo consiguiéramos.
  5. Afirmación: Una vez imaginadas todas las posibilidades que podrían hacerse realidad en nuestra vida, las acercamos más hacia nosotros con el poder de la afirmación positiva. Por esta razón, se utiliza el ejercicio llamado: "Estoy atrayendo…" Porque lo que llega a nuestra experiencia es lo hemos invitado a través de nuestros pensamientos. Y si nos tomamos un tiempo, varias veces al día, para identificar lo que queremos y exponer la afirmación de nuestro deseo o expectativa, adquiriremos el control magnético de nuestra propia experiencia. Ya no seremos la "víctimas" (en realidad, eso no existe).
  6. Visualización: Las afirmaciones por sí solas no sirven de gran cosa. Visualizar cada una de las situaciones a las que nos llevan las afirmaciones es lo que hace realmente que comencemos a vivirlo en todo nuestro ser (muy parecido a los sueños que tenemos durante la noche). La imaginación es la capacidad de crear una idea, una imagen mental o una sensación de algo. La visualización creativa consiste en utilizar nuestra imaginación para crear una representación clara de algo que deseamos que se manifieste. 
  7. Repetición: Para que todo este proceso se integre en nuestro ser y se vaya grabando en nuestro inconsciente, es necesario repetir, repetir, repetir, hasta adquirir el hábito mental y emocional. Está comprobado por la Neurociencia que nuestras neuronas necesitan un mínimo de 21 días de repetición para construir nuevas redes neuronales, lo que nos permitirá adquirir nuevas formas de pensar, de sentir y de actuar (esto lo saben muy bien en el mundo deportivo en general). Al final,  a través de la repetición nuestro inconsciente acaba creyendo lo que le grabamos, igual que si lo hubiera vivido en realidad y así comienza a colaborar en nuestro favor, aportándonos más claridad, más valor, más intuición, más inspiración, más tranquilidad, más seguridad.

"Porque es una Ley: cuando cambiamos nuestra mente, cambiamos nuestra vida".

José María García es Coach Personal Certificado por CoachVille Spain y Formador de The Secret España.

viernes, 14 de enero de 2011

¿Qué significa el talento en una organización?

Por Lic. Olga Edith López Abril

Es una afirmación ya reconocida en el ámbito de los negocios y las organizaciones, que el talento humano es fundamental en el desarrollo de una empresa. Y es que hoy, cuando se habla de la gestión del conocimiento, se reconoce que éste no es una implantación, no es una orden, no es una norma, es una construcción que se gesta en el trabajo grupal a partir de los aprendizajes, conocimientos, experiencias, habilidades y actitudes propias de cada individuo, de su socialización, adaptación a las necesidades y entorno propios de cada empresa, y al talento o aptitud con que cada individuo sepa desarrollar dicha construcción en pro de la organización. El conocimiento se construye y se gestiona a partir de individuos talentosos, con aptitudes que les permitan adaptarse al medio, ajustarlo, evolucionar; se requiere, pues, de seres talentosos dentro de las organizaciones del siglo XXI. Así, el talento es un elemento diferenciador, un valor agregado a la hora de proyectar y concretar planes de acción en busca del éxito organizacional.

El área de Recursos Humanos se ha centrado en identificar, captar, capacitar e impulsar el talento humano de las organizaciones. Ahora bien, vale la pena hacer un alto en el camino y preguntarnos qué se entiende por talento humano, cómo se viene gestionando y cómo debería gestionarse. Al respecto, y como primera medida, es necesario aclarar que en muchas empresas se tiende a limitar el talento humano al potencial intelectual que posee el individuo sobre un área de conocimiento específica y su habilidad para aplicar ese conocimiento en tareas puntuales, es decir, se limita el talento humano al saber y al saber hacer. Esto significa que se desintegra el conocimiento del individuo de su propio ser. Esa perspectiva es peligrosa, pues el ser humano no es sólo saber y hacer, es ante todo SER. ¿Dónde queda esta dimensión? No reconocer al ser íntegro y limitarlo a su saber y su hacer es el primer error de la gestión de talento.

El talento humano no se basa tan sólo en la cantidad de conocimientos que se tengan sobre un campo del saber determinado (o sobre muchos campos) y su aplicación práctica; el talento humano también se basa en otras competencias que incluyen otras perspectivas del ser, como sus gustos, intereses y proyecciones que pueden ajustarse o no a la propia organización. De esta forma, la gestión de talentos debe centrarse en tres puntos claves: identificar las pasiones, intereses, gustos y proyecciones del individuo, 2) darle espacio al individuo dentro de la organización para que desarrolle su potencial, brindándole las herramientas y capacitación necesarias y 3) darle el merecido reconocimiento (refuerzo positivo) y avance personal en la organización. Sólo de esta forma será posible retener el talento humano y dar continuidad a los procesos que promueven el desarrollo de la organización.

Ahora bien, como lo indican Ed Michaels, Helen Handfield y Jones Beth en su libro La guerra por el talento, contar con una mentalidad de talento tiene que ver con "la manera como lo concebimos, con una apasionada creencia en que para alcanzar las aspiraciones de la empresa uno tiene que contar con grandes talentos y que para atraer a los mejores es preciso que los líderes de la compañía se comprometan con esa meta". Así, las empresas deben trabajar desde un enfoque donde los talentos sean reconocidos como escasos y valiosos y donde estos talentos no sean recursos sustituibles. Lo anterior significa que, aunque todo ser humano es apto para desarrollar diferentes destrezas y habilidades, no todos tienen la actitud para hacerlo; en la actitud está el elemento diferenciador de los grandes talentos, esos que aportan en demasía a la empresa y que ésta no puede dejar perder.

Se requiere, pues, de una dinámica efectiva que haga posible identificar las capacidades, habilidades e intereses personales de los talentos y apoyarlos desde la organización. Se trata de motivar no sólo las destrezas laborales, sino de impulsar el talento íntegro del individuo y de abrirle un espacio de expansión personal.

Gestionar e impulsar el talento en la organización implica, en primera instancia, tener claridad acerca de cómo se define el término "talento". Pues bien, el DRAE define el talento, en cuanto a aptitud, como la capacidad para el desempeño o ejercicio de una ocupación, y en tanto a inteligencia lo define como la capacidad de entendimiento. En el ámbito de las organizaciones no hay una definición universal de lo que es una persona sobresaliente, puesto que lo que se requiere varia en cierta medida de una empresa a otra; cada una tiene que concebir el perfil específico del talento que necesita. De esta forma, el talento es una capacidad integral gracias al cual la sumatoria de competencias y habilidades potenciadas desde el "ser" son aprovechadas para la innovación. El talento es, pues, la integración e interacción de las habilidades de una persona, sus características innatas, sus conocimientos, experiencias, experticia, inteligencia, actitud, carácter e iniciativa para aprender y desarrollarse en diferentes contextos. Tenerlo claro permite identificar de qué manera y en qué áreas cada ser es talentoso y, de esta forma, poder explotar dicho talento en beneficio propio, de la organización y de la sociedad.

Ahora bien, gestionar y motivar el talento supone influir en los procesos psicológicos tales como motivación, inteligencia, percepción, atención, emociones, lenguaje, entre otros, que interactúan con las variables contextuales y determinan la conducta organizacional. Según lo anterior, comprender el comportamiento psicosocial del ser humano también es clave a la hora de gestionar talento.

Desde la pedagogía y la psicología, varias teorías se han preocupado por indagar sobre el comportamiento psicosocial del hombre, entre ellas la teoría constructivista (de Piaget). De acuerdo con esta teoría, los seres humanos construimos nuestra realidad en la medida que interactuamos con otros, lo que implica una constante reconstrucción de lo que consideramos "nuestra realidad". Este proceso de reconstrucción supone la interpretación permanente de lo individual, grupal y social (creencias, valores, actitudes, modos de sentir, pensar y actuar ante la vida, afectividad, conexiones con otros, etc.).

La teoría constructivista hace posible desarrollo competitivo en cualquiera de los roles de cada ser humano con base en su perspectiva de vida, que bien puede pensarse como el conjunto de prioridades que se tienen respecto a distintos intereses, relaciones y personas. Así las cosas, el desempeño laboral de una persona se ve reflejado en la estrategia personal que tiene para su proyección laboral, lo que permite su desarrollo y autoconocimiento integral como ser humano. Saber lo que se es, lo que se quiere, lo que interesa, de lo que se es capaz, lo que se desea aprender y saber comunicarlo es fundamental para llegar al éxito. Las empresas requieren profesionales con un alto perfil de autoconocimiento y, a su vez, se hace necesario de parte de las empresas, contar con las estrategias pertinentes para indagar acerca de estos aspectos, saber identificarlos y ayudar en su realización y promoción.

Es importante tomar en consideración lo anterior, puesto que para potenciar el desempeño profesional de cualquier persona siempre se debe tener en cuenta su desarrollo estructural como individuo, base de su competencia profesional. En el desarrollo de los procesos organizacionales, el tener personal que no conozca acerca del comportamiento, tanto individual como social de las personas genera vacíos para su manejo, puesto que conlleva a la carencia de las competencias y actitudes necesarias que hagan posible enfrentarse a situaciones que se viven en las organizaciones y que aportan en la calidad de vida laboral y a la productividad empresarial.

De esta forma, la perspectiva psicosocial en las organizaciones se enfoca en la interacción social en el contexto donde éstas se producen y en el equipo de personas que interactúan en los diversos procesos, donde hay comportamientos tanto intrínsecos como extrínsecos de los individuos, que se ven desencadenados en las conductas organizacionales y que generan o buscan como objetivo el rendimiento competitivo en su trabajo.

Hablar de talento humano supone hablar de competencias, de creatividad, capacidades, innovación, astucia, adaptación, estrategias y habilidades de pensamiento para asumir retos, pero también supone autoconocimiento. Como se deduce de lo expuesto, las competencias son un conjunto de características propias de cada persona, lo cual define su forma de pensar y actuar, y que están relacionadas con un desempeño exitoso, incluyendo los motivos que cada uno tenga.

Como empleado, si se pretende alcanzar el éxito, es necesario autoconocerse a tal punto de identificar las propias aptitudes, de saber expresarlas y demostrarlas, y de saber dónde desarrollarlas, de manera que el talento se vea reconocido y redunde en el bienestar integral del individuo. A su vez, es necesario reconocer las fallas y carencias que se posean, determinar las aptitudes por mejorar, tener la actitud y disposición para cambiar y evolucionar, y para adaptarse al cambio.

Como empresa y gestores de talentos, es importante identificar los talentos de los empedados y la percepción que ellos tienen de su entorno laboral, pues esto facilita los niveles de identidad con la organización y su productividad. Asimismo, es importante motivar, promocionar y recompensar más allá del salario, de forma personal, el talento del individuo. Es importante, pues, tener una actitud positiva, asertiva y ética en la gestión empresarial, sin apartarse del contexto social en el que se labora y considerar al empleado no sólo cono el conjunto de saberes, o el saber-hacer, sino como el ser con un proyecto de vida que incluye a la organización y los intereses compartidos que se den entre ambos, sólo así será posible retener los talentos.

La autora es Lic. en Lenguas Modernas de la Universidad Pedagógica Nacional y cuenta con estudios de Maestría en Lingüística Española del Instituto Caro y Cuervo en Bogotá, Colombia.

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