Los valores organizacionales: base de la identidad de la empresa

De acuerdo con la Real Academia Española de la Lengua, el término "empresa" se define como aquella unidad de organización dedicada a actividades industriales, mercantiles o de prestación de servicios con fines lucrativos. Pero una empresa es mucho más que una idea de negocio concretada o un grupo de personas trabajando con una finalidad económica común. Una empresa es una estructura semiótica, una organización con un sentido propio manifestado en su propia identidad y discurso, un equipo laboral que comparte no sólo tareas de trabajo, sino también valores con miras a alcanzar la misión y visión que lo define.

Lic. Olga Edith López

De esta forma, "hacer empresa" no es solamente crear oportunidades de negocio, sino también otorgarle identidad a ese negocio y compartir tal identidad con los miembros del equipo de trabajo que conforman el talento humano de la organización. Esa identidad creada hace la diferencia y le da significado y sentido propio a la empresa, le da una estructura semiótica.

Ahora bien, ¿cómo crear esa identidad, esa estructura semiótica? Como toda estructura, se requiere de una base. En el caso de las empresas (como ocurre en los humanos), la base de su identidad radica en sus valores. Los valores organizacionales son fundamentales para dar sentido a la misión y visión de la empresa y para cohesionar y dirigir el trabajo hacia la meta trazada a largo plazo. Los valores hacen referencia al tipo de empresa que se es y que se quiere llegar a ser, la dimensión por alcanzar, la diferenciación que se busca conseguir en relación con la competencia, es decir, constituyen su visión. Los valores determinan la misión laboral y social de la organización en un marco histórico, económico e industrial específico. Los valores, a su vez, son la base para el lineamiento de los objetivos por alcanzar, a corto, mediano y largo plazo. Y así como al ser humano lo definen sus valores, esos que pueden ampliarse o modificarse según su experiencia y según las etapas de su vida, esto mismo sucede en relación con los valores de las organizaciones: hay ciertos valores de base, pero pueden modificarse, ampliarse o ajustarse según el momento por el que pase la empresa o de acuerdo con el contexto.

De acuerdo con Salvador García, toda organización culturalmente estructurada debe tener definidos de manera explícita dos grandes grupos de valores:

1. Los valores lineales, asociados con la misión y la visión de la empresa 2. Los valores instrumentales u operativos, relacionados con la forma de pensar y actuar con que la organización pretende asumir su trabajo interno para alcanzar su misión y visión. Estos valores se manifiestan en la etapa de implementación de las estrategias dentro de la organización.

Los valores lineales han de considerar los fines económicos y sociales de la organización en el presente y hacia el futuro, y por ser parte de la misión y la visión de la empresa, son la base de su identidad. Recordemos que la MISIÓN es la meta general de la organización, basada en las premisas de la planeación que justifica la existencia de la organización, es la razón de ser la empresa, la que motiva sentido de pertenencia (tanto en su equipo de trabajo como en los clientes externos) y la que orienta el rumbo y el comportamiento de todos los niveles de la organización. La VISIÓN, en cambio, se refiere al conjunto de valores que definen un estado ideal anhelado al que se pretende llegar.

Así, entre estos valores lineales que han de considerar las empresas, se encuentran, por ejemplo, el compromiso social de la organización (ser una fuente de trabajo, contribuir en el desarrollo económico del país, entre otros), la proyección comercial y el alcance de metas a largo plazo (la búsqueda de expansión de mercados, la meta hacia la exportación o hacia la diversificación de productos y servicios, entre otros aspectos), el cumplimiento (en las relaciones comerciales) y la calidad (de sus productos y servicios).

Por su parte, los valores instrumentales se relacionan con el movimiento interno de la empresa, y están determinados por las funciones y los cargos, por las tareas establecidas a los empleados y por las estrategias que se implementan para cumplir la misión, alcanzar la visión de la organización y lograr los objetivos trazados. Así, entre los valores operativos están: el compromiso, la honestidad, la lealtad, la responsabilidad, el profesionalismo para asumir tareas, la ética, entre otros. Estos objetivos, presentes en el interior de la organización, permiten que ésta alcance sus metas y que su éxito se vea reflejado hacia el exterior, manifestado también en el éxito de los valores lineales.

De esta forma, la conformación de los valores organizacionales de base se realiza a partir de las respuestas a ciertos cuestionamientos que se plantean a continuación:

1. ¿Quiénes somos y para qué existe la organización? (Misión) 2. ¿Hacia dónde se dirige la organización? (Visión) 3. ¿Cómo llegar hasta donde se dirige la empresa? (Objetivos estratégicos) 4. ¿Qué buscan los clientes? (Factores claves de éxito) 5. ¿Cómo lograr los factores claves de éxito) (Estrategias específicas y áreas de resultados)

La coherencia en una organización es establece en la claridad y el consenso entre las metas y los principios fijados, entre sus fines y sus valores operativos, entre sus valores. A partir de esta coherencia se establece el trabajo posterior y se crea identidad. Por esta razón, es importante que toda organización cuente con una carta de valores establecidos que le permitan determinar el tipo de empleados que requieren (no sólo en relación con las competencias profesionales, sino también con sus valores, si son o no coherentes con la organización) y el tipo de imagen que se busca proyectar. El término "carta de valores" es acuñado por el psicólogo colombiano Octavio Escobar, especialista en psicología organizacional, asunto que trata en su obra Cuestionario de valores y antivalores - VALANTI (Bogotá, PSICOM Editores: 2007).

La determinación de esos valores organizacionales y su manifestación coherente en la misión, visión, los objetivos estratégicos de la empresa y sus metas son tarea fundamental del proceso de acompañamiento de coaching en la creación de nuevas empresas. Es decir, es tarea del coach colaborar en la estructuración de estos aspectos que conforman la estructura semiótica de la organización. No podemos olvidar que la misión del coach va más allá de animar o apoyar una empresa; su compromiso consiste en dirigir con base en lineamientos que ayuden a los nuevos empresarios en la edificación de estructuras organizaciones sólidas, estructuras con identidad.

(La autora es Lic. en Lenguas Modernas de la Universidad Pedagógica Nacional, Bogotá-Colombia, y Magíster en Lingüística Española del Instituto Caro y Cuervo. Ha trabajado como docente en la Universidad EAN. Puede contactar con la autora desde autores@tisoc.com)

Técnicas complementarias para la ejecución del coaching

Cuando éramos pequeños, quizás hayamos escuchado las siguientes frases: "…Quiero ser un niño de verdad"… "llévame de regreso a Kansas". Por medio de los cuentos de hadas y el mundo de la fantasía animada, hemos sido adoctrinados sobre las diversas formas de convertir los sueños en realidad.

Dr. Ariel Orama López

No es necesario ser un experto en psicoanálisis para reconocer el gran poder de los sueños y deseos: éste es uno de los motores esenciales del ser humano. Por medio del coaching, metafóricamente hablando, hemos sido envestidos, cuales magos posmodernos, y recibido así la tan anhelada varita mágica. ¡Qué dicha la de nuestros clientes! Han encontrado a sus hadas madrinas y a los genios de las lámparas.

No obstante, quienes hemos incursionado en esta relación profesional continua (sin necesariamente recibir el pasaporte para la Escuela de Harry Potter), sabemos que el gran poder del coaching conlleva una gran responsabilidad. En nuestro devenir como magos (quise decir, como coaches), es bien probable que nos hayamos preguntado lo siguiente: ¿qué técnicas especializadas pueden complementar nuestro rol en la consecución de las metas y los sueños de los clientes?

Recordemos que el coaching, de por sí, es un estilo de gestión dirigido a la acción: lo dicho, mostrado y experimentado se puede recordar hasta en un 85 - 90 por ciento. Precisamente, se ha observado que la efectividad de las actividades de capacitación en las empresas, acompañadas por programas de coaching ejecutivo, se traduce en un impacto del 90 por ciento de efectividad en contextos laborales. Por tal razón, resulta adecuado integrar aquellas técnicas que permitan el mayor aprendizaje por parte del cliente y la obtención de sus objetivos mediante este proceso.

A continuación les presento algunas técnicas, teorías y conceptos relativamente recientes, que no deben pasar desapercibidos ante los ojos de los coaches:

1. Lea sobre el Coaching y el nuevo código de la PNL: incluya los beneficios del "nuevo código de Programación Neurolingüística" dentro de la relación coach-coachee; éste integra una visión más sistémica que el modelo anterior y aporta nuevos elementos para conectar con los discursos y métodos de comunicación de nuestro interlocutor.

2. Motivación intrínseca: Conozca el concepto de motivación intrínseca y descubra el placer que se deriva de llevar a cabo aquellas cosas que más nos agradan. Pregúntele a su cliente: ¿Qué le motiva realmente? ¿Qué siente cuando lleva a cabo aquello que tanto le gusta? ¿Qué cosas dejaría de hacer cuando esté llevando a cabo eso que tanto le apasiona?

3. Coaching sombra o Shadow Coaching: Integre los beneficios del coach sombra en el ámbito empresarial. Mediante esta técnica, el coach lleva a cabo su función de una forma silente, casi imperceptible en el contexto de trabajo. Por medio de la observación minuciosa de las acciones, comportamientos y métodos de comunicación del cliente identificado, el coach le modela y crea de esta forma cierto nivel de introspección en el mismo (ej. el directivo; el presidente de la junta, entre otros). Esto lo ejecuta mediante preguntas basadas en las observaciones en el contexto de trabajo y por la acción de espejear las conductas del interlocutor. Explore sobre esta técnica.

4. Las cinco mentes del futuro de H. Gardner y los seis sombreros para pensar de E. De Bono: Más allá de las inteligencias múltiples y el pensamiento lateral, estos creadores han integrado nuevos conceptos en torno a la evolución de la mente humana y la creatividad. Estos elementos (que ya han sido investigados y aplicados en distintos escenarios) permitirán que el cliente trascienda de acuerdo con las exigencias del futuro y las nuevas formas de concebir el mundo. Incorpore estos conceptos noveles en el espacio del coaching.

5. "Qué tal si": Utilice preguntas creativas, que elaboren a su vez respuestas divergentes en los clientes. La utilidad de pensar "fuera de la caja" permite elaborar más y mejores formas de resolver los problemas y conseguir así los objetivos determinados.

6. Actúe como sí (Técnica As if): Invite a actuar a su cliente como si ya hubiese logrado sus metas y objetivos. ¿Qué sentiría si ya tuviera en sus manos aquello que desea? ¿Cómo se comportaría si ya hubiese alcanzado determinada meta?

Todos estos conceptos, herramientas y/o técnicas pueden ser integrados en la conversación inteligente del coaching y permiten, de esta forma, la diversificación de nuestra disciplina. Les invito a que los utilicen con toda libertad. No seamos tímidos a la hora de incorporar nuevos elementos: cada uno de ellos y otros existentes forman parte de las grandes aportaciones de los grandes creadores y pensadores contemporáneos.

Y usted, ¿ha creado o conoce algún nuevo "conjuro mágico" para el coaching? Compártalo con sus colegas y disfrute la magia de nuestra profesión. Solve et coagula.

(El autor es Psicólogo Clínico, Coach Creativo Certificado (CCC), Coach Ejecutivo/Corporativo (CE) y Facilitador Autorizado (FA) de Coachville Spain/The Internacional School of Coaching. Ejerce como profesor del Departamento de Psiquiatría de la Escuela de Medicina de Ponce. Puede contactar con la autora en autores@tisoc.com)

El Coaching ejecutivo en el nuevo mundo de los negocios

Cada día somos testigos de la publicación de más libros y artículos relacionados con la práctica del coaching.

Dr. Alfredo Carrasquillo

El aumento en la frecuencia de la discusión pública de esta práctica profesional está vinculado al hecho de que su presencia en el mundo corporativo va creciendo a pasos agigantados. No se trata únicamente de que los estimados de la revista británica The Economist apuntaran hace más de dos años a que el mercado del coaching tuviese un valor de alrededor de un billón de dólar, sino que la Escuela de Negocios de la Universidad de Harvard proyecta que esa cifra se habrá de duplicar en los próximos dos años. Conviene precisar algunas de las razones que están dando paso a ese crecimiento.

La manera más sencilla de explicarlo es diciendo que las organizaciones ya no son lo que eran y que ese cambio se ha producido, y se sigue produciendo, a una velocidad sorprendente. Las reglas de juego con que hoy operan las empresas para asegurar su ventaja competitiva en un mundo globalizado, y cada vez más impredecible, son bastante diferentes de aquellas con las cuales se educaron tanto los líderes de hoy, como los que están emergiendo como sus potenciales sucesores en la dirección de muchas empresas.

La compleja sofisticación con que las compañías deben enfrentarse a los retos de construir alianzas estratégicas; identificar criterios renovados de productividad, efectividad y eficiencia; fortalecer sus culturas de servicio al cliente; invertir en su capital humano y fortalecer su capital social; ejercer el liderazgo y proveer dirección estratégica; tomar decisiones gerenciales de manera proactiva y no reactiva; estimular a sus equipos de trabajo a analizar el entorno organizacional y estar siempre alerta para adaptarse y responder creativamente a las nuevas tendencias; navegar con éxito en procesos de transformación organizacional; fortalecer los grupos de trabajo convirtiéndolos en equipos de alta ejecución; incentivar la innovación y la creatividad en las distintas instancias organizacionales; validar y modelar el aprendizaje organizacional, y articular los valores centrales que guíen la ética y la responsabilidad social de la empresa, exige que sus líderes actuales y los futuros asuman con entusiasmo el proceso de aprendizaje continuo que les permitirá enfrentar con éxito estos desafíos en el futuro inmediato y mediato, pero sin descuidar la ejecución empresarial de hoy.

Este enmarañado conjunto de exigencias confirma que el éxito de un líder organizacional va más allá del peritaje técnico que adquirió en su formación universitaria y en las primeras etapas de su experiencia profesional. Más aun el líder se enfrenta a la paradoja de que aquellas destrezas y conocimientos que fueron útiles en sus primeras experiencias gerenciales o fases intermedias de dirección, no son hoy ventajosas para ejecutar de manera efectiva. Son otras las destrezas que lo pueden equipar para liderar los saltos cuánticos en la ejecución de los equipos que tiene a cargo. Curiosamente, buena parte del conjunto de habilidades requerido para liderar con éxito una organización en el siglo XXI está estrechamente vinculada a la capacidad del líder para sustentar y modelar relaciones interpersonales saludables, estrategias de comunicación efectivas, y evidenciar altos niveles de inteligencia emocional y resiliencia ejecutiva.

Frente a este panorama tan desafiante y complejo, muchas empresas ampliaron sus programas de capacitación y desarrollo e invierten, todavía hoy, cuantiosas sumas en actividades de formación ejecutiva para sus cuadros directivos. Tales organizaciones se toman muy en serio esos esfuerzos y seleccionan con cuidado qué programas, cursos y seminarios son los más adecuados para atender las necesidades y debilidades que los directivos deben superar, así como las competencias que deben desarrollar. Se espera, naturalmente, que haya un retorno de la inversión en dichas actividades de formación. Los dividendos deben manifestarse, por ejemplo, en una reducción de los costos de transacción en la gestión organizacional gracias a una ejecución más efectiva, atinente y eficiente de sus directivos. Deben propender también a que se produzca un alineamiento estratégico entre las fortalezas renovadas y las nuevas competencias de los directivos, y los objetivos estratégicos de la organización. Ante todo, se espera que la formación dé paso a que los empresarios generen nuevos hábitos de gestión y relación que les permitan ser mejores líderes para dirigir estratégicamente al capital humano de la organización que comandan.

Sin embargo, importantes estudios recientes revelan que no todas las actividades de capacitación y desarrollo logran los mismos resultados. Más aun, cuando se investiga cuánto de lo trabajado en dichas experiencias formativas se traduce en cambios en comportamientos en la gestión cotidiana de los directivos, la evidencia es preocupante. Actividades tales como escuchar oradores invitados y conferencistas, en las que el ejecutivo se limita a atender y procesar lo escuchado, no logran un impacto mayor del quince por ciento. Experiencias que combinan conferencistas con actividades de aplicación práctica –talleres, trabajos en grupos, juegos de roles, entre otros- logran un impacto de un veinticinco por ciento en lo que respecta a transferencia al lugar de trabajo. Lo verdaderamente significativo de los estudios antes mencionados es la data que surge de aquellas actividades de capacitación y desarrollo que se complementan con programas individualizados de coaching, en los que por un período de seis a doce meses, luego de los seminarios y conferencias elegidos, los ejecutivos cuentan con el acompañamiento de un coach que le sirve como facilitador en el proceso de traducir el aprendizaje obtenido en nuevas prácticas, hábitos y comportamientos. En esos casos, de manera interesante, la efectividad de las actividades de capacitación y desarrollo, seguidas de programas de coaching, se traduce en un impacto del noventa por ciento en lo que a transferencia a la gestión cotidiana en el lugar de trabajo se refiere.

¿A qué se debe esta diferencia tan significativa? La explicación, aunque compleja, puede formularse de manera sencilla: los cambios en comportamientos no son meramente un asunto de voluntad. Si bien esa voluntad es un primer paso, y la toma de conciencia respecto a las desventajas de las prácticas poco efectivas y de la necesidad de cambiarlas es otro, ambos importantes, sin duda, los estilos y las prácticas de liderazgo empresarial que deben transformarse responden a hábitos profundamente arraigados y a estructuras de interpretación de las que los líderes se sirven para moldear sus modos de ser en el mundo. Adquirir nuevos conocimientos no basta para transformar tales hábitos y estructuras mentales. Se requiere algo más profundo y sostenido. Es allí donde los procesos de coaching han venido a cumplir una función medular y a complementar con éxito las actividades de formación y desarrollo.

Por medio de sus intervenciones y sirviéndose de una sólida formación que integra el conocimiento tanto del mundo gerencial como de las complejidades del comportamiento humano y organizacional, el coach corporativo se convierte en un aliado del líder en su proceso de crecimiento personal y de desarrollo de nuevas y renovadas competencias. Por medio de una escucha atenta y centrada en el deseo y el saber de su cliente, el coach lo anima, con sus preguntas y desafíos, a comprometerse con la ruta de la profundización tanto en su teatro interno como en sus potencialidades, y en la interrogación y modificación de hábitos poco productivos.

Esos cambios paradigmáticos y la transformación de hábitos por medio de una práctica sostenida acompañada de la retroalimentación de un coach corporativo, hacen posible que el directivo desarrolle nuevas competencias para un liderazgo efectivo; provea una adecuada dirección estratégica al talento humano de la empresa; logre sostener un buen balance entre las exigencias profesionales y las personales; consiga cumplir con éxito y animar a otros al cumplimiento eficiente de los objetivos estratégicos; y aumente, como resultado de ello, la productividad y rentabilidad de la empresa. De ahí el valor que añade el coaching corporativo y que explica por qué cada vez más organizaciones exitosas seleccionan esa ruta para invertir en su talento directivo y catapultar así sus más importantes emprendimientos.

(El autor es coach de liderazgo ejecutivo y presidente de Alfredo Carrasquillo Consultoría Organizacional con oficinas en Puerto Rico. Actualmente sirve a clientes tales como Banco Popular, Cemex, Glaxo Smith Kline, Bacardi y Lilly del Caribe en Puerto Rico, Estados Unidos, América Latina y el Caribe. Es miembro del Top Ten Management de Puerto Rico y el Caribe cuya página puede visitar en toptenmpr.com. Puede contactar con el autor desde autores@tisoc.com)