lunes, 27 de junio de 2011

Mujeres profesionales y familia: un difícil equilibrio (II)

Matilde Pérez

1. Factores de éxito de las mujeres profesionales

A pesar de los obstáculos, muchas mujeres se han incorporado al mundo laboral y abandonado la esfera privada tradicional y algunas, cada vez más, entran en la ruda competición profesional y conducen su carrera hasta las más altas responsabilidades. Los estudios sobre estas mujeres que están en el poder muestran que han llegado lejos y saltado todos los obstáculos. Pero, ¿cómo lo han hecho?, ¿cuáles son sus características? Varios rasgos llaman la atención.

Se trata de mujeres con una gran capacidad de trabajo y muy formadas, con una personalidad llena de optimismo que les permite llevar adelante sus objetivos. Se trata de personas con valores muy sólidos. También tienen la habilidad de apropiarse de los proyectos que están bajo su responsabilidad y son muy creativas. Son conscientes de que no se puede hacer todo, refiriéndose a la famosa conciliación, pero no por ello han renunciado a formar familias en una gran cantidad de casos. Los problemas familiares los han resuelto de manera creativa. Desde el punto de vista del autodesarrollo, poseen habilidades sólidas de comunicación, Coaching, motivación, iniciativa y equilibrio emocional, cualidades que rentabilizan en el ámbito laboral como en el familiar.

2. Consejos para facilitar la promoción en el trabajo

Basándonos en el camino recorrido por las mujeres que se han resuelto a continuar el sendero de la promoción de sus carreras, daremos algunas pistas operativas, eficaces y fáciles de poner en funcionamiento.

2.1 Los objetivos

  • Tener claro el objetivo y visualizarlo
  • Apropiarse del estatus y de los proyectos
  • Usar una comunicación clara, proactiva y estratégica
  • Sentir positivamente los mismos derechos que el resto de los colegas
  • Tener y cuidar una imagen propia
  • Desarrollar y aprovechar el networking

2.2 En el trabajo

  • No aludir a los hijos para justificarse, no tomar una decisión o no hacer algo
  • No otorgar a otros más poder que el que realmente tienen
  • No intentar hacer la unanimidad a su alrededor
  • No huir de las situaciones de éxito
  • Decir "no" cuando sea necesario

2.3 Las emociones

  • Regular las emociones
  • No caer en la trampa de la empatía excesiva
  • No otorgarse el papel de abnegadas cuidadoras en la empresa
  • No querer cambiar a los demás

2.4 A nivel práctico

  • Las interrupciones por maternidad retrasan o bloquean la trayectoria profesional. Hay que encontrar alternativas, por ejemplo, no perder el contacto con el trabajo, no alargar el permiso, compartirlo con la pareja.
  • No se puede compaginar un trabajo con responsabilidades internacionales, por ejemplo, con ir por los niños todos los días a la salida del colegio; se puede pensar e identificar a alguien que lo puede buscar y, sobre todo, compartir este tipo de responsabilidades con la pareja.

2.5 En la vida privada

  • Organizar la vida a la medida de las ambiciones
  • Ser creativa ybuscar soluciones
  • Negociar con la pareja las ambiciones de ambos
  • No renunciar a las aspiraciones, sino defenderlas

2.6 El estereotipo

  • Aclarar rápidamente quién cuidará de los hijos cuando los padres estén trabajando
  • Cortar con la costumbre de que sea la madre la cuidadora
  • Convencerse de que el trabajo con responsabilidades es compatible con el afecto y la educación de los hijos
  • Decidir llevar la vida sin familia y/o sin hijos entra dentro de la misma normalidad que decidir formar una familia numerosa

2.7 La pareja

  • Otorgar la misma prioridad al trabajo de ambos miembros de la pareja
  • La responsabilidad de la familia no reposa exclusivamente en la disponibilidad de la mujer
  • La conciliación no es cosa de mujeres, sino de hombres y mujeres
  • Compartir las interrupciones de maternidad con la pareja

3. Cómo apoya el Coaching la trayectoria profesional de la mujer

El Coaching es uno de los procesos más pertinentes para el desarrollo personal. El Coaching respalda la trayectoria profesional porque regula las emociones y las sincroniza con las ambiciones personales. El Coaching cultiva nuestras metas para llevarlas a cabo con más garantías.

El Coaching permite legitimar los intereses y metas personales, apropiarse de ellos como propios y personales, trazarse un plan de acción, organizar el tiempo, priorizar los objetivos, delegar, rentabilizar las competencias y negociar con proactividad.

Si sientes dudas, culpabilidad, si tienes conflictos en la gestión del tiempo, si no consigues compaginar el corto y el largo plazo, lo urgente con lo prioritario, entonces necesitas reordenar tu vida y resituarte. El Coaching es una manera racional y eficaz de hacerlo con garantías de éxito.

Con o sin pareja, con o sin hijos, reúne tu vida privada y profesional y deja que interactúen. No te apartes de tus oportunidades, haz que la tuya sea una vida libre y elegida por ti. La organización y la toma de buenas decisiones son la clave del éxito.

El Coaching sirve para preparar tu futuro y consérvalo. Tu futuro está bajo tu responsabilidad y lo debes trazar de forma estratégica.

No te dejes convencer: no es necesario que desperdicies tu preparación y que entierres tus expectativas.

(La autora es coach española. Dirige la organización Coaching para mujeres)

miércoles, 22 de junio de 2011

Cultura organizacional: El inconsciente competitivo

Manuel López Jerez

No es lo mismo ser competitivo que parecerlo. Nos dicen los sociólogos que vivimos en la sociedad de la apariencia, donde no importa lo que uno es, sino lo que "aparenta ser". Como estrategia inicial, aparentar es rentable; el problema surge cuando hay que demostrar la calidad de los productos, la excelencia de los servicios, la realidad tangible y palpable.

A muchos directivos les gustaría permanecer en una burbuja acogedora, donde la vida pase sin sobresaltos, donde la continuidad de la gestión empresarial sea el referente para la estrategia gerencia, donde la "cultura de la acomodación" impregne hasta el último rincón del INCONSCIENTE CORPORATIVO.

El inconsciente colectivo de un país, de una región, de una provincia, traspasa todo tipo de estructuras organizativas. Un país con una cultura excesivamente burocrática, poco emprendedora y tendente a la pasividad creativa impregna lamentablemente la cultura corporativa de cualquier tipo de organización.

Para ser competitivas y poder afrontar sin prejuicios ni temores los cambios que se avecinan a todos los niveles: económicos, de los mercados, sociales, las empresas deben estar dirigidas por excelentes equipos directivos. Un estilo de dirección gerencial cuya misión es la excelencia, en todos los sectores de la organización, utiliza como herramientas estratégicas: la coherencia y la transparencia; generando una cultura de compromiso laboral.

Nada mejor para comprometer a todos los miembros de la empresa, como el ejemplo diario del equipo directivo; predicar con el ejemplo genera una auténtica CREDIBILIDAD a los planteamientos de visión y misión gerencial.

La organización informal de las empresas, es una enorme fuente de información objetiva sobre el INCONSCIENTE COMPETITIVO. Como bien sabemos, la cultura de cada empresa es única, un mundo de relaciones interpersonales que cohabitan un espacio corporativo al que solemos llamar "vida laboral".

Las nuevas técnicas y métodos para mejorar la organización del trabajo y, con ello, la productividad y el rendimiento de las empresas, profundizan en el sutil entramado de las relaciones humanas en la empresa. La dirección de la empresa, con el apoyo del departamento de personal, debe crear continuamente unas relaciones humanas saludables, con intencionalidad y un egoísmo (saludable) de generar compromiso sincero con los objetivos de la organización.

Es preocupante que en muchas empresas habite un conformismo gerencial, generador de una cultura y un inconsciente corporativo acomodado.

Manuel López Jerez es consultor y coach empresarial

lunes, 20 de junio de 2011

Recursos humanos y gestores de talento: fichas claves en la empresa

Olga Edith López

En mis anteriores artículos había abordado el tema de la gestión de talento, adentrándome en sus características e importancia dentro de la empresas del siglo XXI. En esta ocasión quiero resaltar la labor del profesional que hace posible que dicha gestión se lleve a cabo de manera adecuada.

La gestión de talento es una tarea que hoy por hoy le compete al área o departamento de recursos humanos de las organizaciones (RRHH), junto con otras tantas funciones asociadas con el manejo de personal, funciones entre las cuales se encuentran las prácticas meramente funcionales basadas en normas, procedimientos o sistemas de gestión. De esta tarea, bastante amplia, se encarga el director de RRHH, quien no puede asumir a la vez todas las tareas de su departamento. Lo anterior implica contar, dentro del área de RRHH, con una persona que se encargue exclusivamente de la gestión de talento: el GESTOR DE TALENTO.

Ahora bien, ¿en que debe centrarse el gestor de talentos para que su trabajo sea exitoso? A continuación se mencionan algunos de los frentes que debe atacar y cómo hacerlo.

1. Encontrar, reclutar y dirigir el recurso humano

Esto implica, determinar en primera instancia, qué tipo de talento requiere la empresa y sus competencias en diferentes niveles y seleccionar pruebas que permitan garantizar la contratación de dicho talento. El gestor también ha de ser proactivo y proactivo, entender y dar cuenta de por qué determinada persona decide y merece trabajar en la organización y permanecer allí, así como también, los valores que aporta a la empresa.

No basta con encontrar el talento ni con convencerlo de ser parte de la empresa. Es necesario también crear políticas y programas que permitan mantener el talento en la empresa de manera constante.

2. Generar información de talento

Esto es, recoger constantemente información de los movimientos del mercado y la competencia y estar atento de sus posibles movimientos y cambios, especialmente en lo que concierne a la calidad de su personal y a programas de acción que permitan motivar y desarrollar a dicho personal.

3. Reconocer el talento

Identificarlo, reconocer sus competencias a primera vista, incluso antes de aplicar pruebas o test específicos. Seleccionar profesionales comprometidos, capaces, innovadores, motivados, competentes en su hacer y su ser. En este sentido, la ayuda de un COACH es fundamental, pues éste colabora en la identificación de posibles candidatos para la promoción y formación de las capacidades requeridas y orienta a la empresa en el proceso.

4. Cuidar el talento

Se refiere a implementar estrategias que ayuden a conservar el talento humano, esto mediante la medición y el apoyo a los líderes o cabeza de departamento (o equipos de trabajo) para que participen en la retención del talento; a través de la continua revisión de las competencias de estilo de liderazgo, la diferencias entre la cultura actual y la que se desea alcanzar y la medición y evaluación del clima de trabajo de los equipos y de la empresa en general, así como de los niveles de equidad interna y externa de la retribución. En este punto, la ayuda el Coaching es de gran importancia, pues es una herramienta que puede ofrecer y desarrollar programas de liderazgo orientados específicamente a al empresa en cuestión, que impulse el cambio cultural, la identidad del talento con la organización, la política de compensación a dicho talento, todo ello con un objetivo claro: reforzar el compromiso de los profesionales.

5. Solucionar problemas en torno al personal

De presentarse inconvenientes e incomodidades en relación con el recurso humano y su productividad en la empresa, dialogarlo y buscar posibles soluciones. Aquí es Coaching también es un recurso fundamental que puede ayudar a determinar si las competencias del personal son acordes con aquellas requeridas por el puesto de trabajo que ocupa, pero si tiene otras habilidades que permitan su reubicación.

6. Integrar talentos

Es decir, involucra a las personas en la empresa y cuenta con el apoyo de la dirección para unir la planeación estratégica al área y transversalmente a toda la organización. Así, encuentra la comprensión y colaboración de los trabajadores y coopera al desarrollo de todos y de la empresa.

7. Es un profesional de mente abierta y un excelente negociador

Sabe pactar, llegar a acuerdos, desenvolverse ante diferentes situaciones y lograr sus objetivos.

(La autora es Lic. en Lenguas Modernas de la Universidad Pedagógica Nacional, con estudios de Maestría en Lingüística Española del Instituto Caro y Cuervo. Es la editora de ERDC y funge como editora del sello colombiano Editorial Sumasaberes).

viernes, 17 de junio de 2011

Fracasos, temores y triunfos ante la crisis

Por Waldemar J. Ramírez

Estos son tiempos difíciles, ¿quién lo puede dudar? Hemos vivido la primera recesión global desde la Segunda Guerra Mundial. Y muchos posiblemente nos encontrarnos fortuitamente frente a una crisis personal que genera sentimientos muy fuertes, particularmente, sentimientos de temor. Tememos fallar, tememos no saber cómo manejar la nueva y espinosa situación, tememos no poder recuperarnos del golpe, tememos perder algo valioso que nos costó mucho alcanzar. Y cuando hablamos de perder algo valioso no nos referimos sólo a algo físico, sino posiblemente a algo intangible como prestigio, confianza, aprecio de otros. En fin, mil y una posibles fuentes de ansiedad.

El temor al fracaso es uno de los sentimientos más incapacitantes que el ser humano puede tener. Muchos personajes famosos a través de la historia, en su camino hacia el éxito han identificado este enemigo y han luchado efectivamente en su contra. Cristóbal Colon, Winston Churchill, Michael Jordan, J.K. Rowling, Lance Armstrong, entre muchos otros. Tristemente, la realidad es que en nuestro día a día un gran número de personas siguen viviendo inconscientemente incapacitadas por este temor, pensando que nunca podrán alcanzar y vivir su verdadero potencial.

Este temor al fracaso se disfraza de muchas maneras. Pueden ser dudas sobre la capacidad de uno volver a hacer algo que en el pasado logró. Puede ser un sentido de desmerecimiento, quizás un sentido de depresión, o simplemente una conversación interna donde nos convencemos de posponer el tomar acción. Y la mayoría de las veces ese temor al fracaso, una vez llega, tiende a seguir con nosotros en forma de un hábito, un patrón de comportamiento del que ni siquiera estamos conscientes.

Afortunadamente, al igual que otros tantos hábitos y comportamientos, éste puede modificarse. Se ha dicho que "el fracaso no es lugar, sino una actitud". Hay estrategias específicas para sobreponerse a esta actitud, a este temor. Vamos pues a considerar algunas:

1. Decida tomar acción.

El temor al fracaso trabaja en contra de usted mediante la inmovilización de su mente. Le lleva directamente a esa antigua parte de su cerebro conocida como la amígdala - muy útil en la vida de nuestros ancestros cavernícolas - y que sólo sabe prepararnos para pelear o huir. Pero cuando usted está intentando alcanzar un objetivo racional o resolver un problema relativamente sofisticado, el asunto no se resuelve ni corriendo ni lanzando golpes. Es el momento para una decisión coherente de actuar. La acción faculta, es fuente de poder, le permite a uno comenzar a cambiar las circunstancias o la situación. Y si esa acción no da el resultado deseado, simplemente, se hacen ajustes y se actúa de nuevo.

El fracaso es pasivo. El éxito es activo. El éxito proviene de ocasionar, mediante la acción, que pase algo. El fracaso proviene de permitir, mediante la ausencia de acción, que ocurra algo.

Tome ese primer paso, recordando que su único y real temor debe ser el temor de nunca intentarlo. Simplemente hágalo…

2. Niéguese a darse por vencido, intente algo diferente.

Arriba mencionamos la opción de hacer ajustes cuando nuestra acción no da los resultados esperados. Y es que las personas más exitosas son las que intentan diferentes enfoques hasta que obtienen los resultados deseados. No se dé por vencido si lo intenta par de veces sin éxito. Si es necesario tómese un descanso y entonces vuelva a intentarlo con un enfoque diferente. Dicen que la locura se define como continuar haciendo lo mismo y pretender obtener resultados diferentes. Así que no actúe como un demente. Tome un segundo aire e intente algo innovador. Y recuerde que cuando un fracaso se convierte en algo negativo, es cuando uno se da por vencido.

3. Aprenda a "fallar exitosamente".

Saber cómo enfrentar un fracaso es en sí un triunfo. Éxito y fracaso están ambos enraizados en un mismo gran deseo humano: el deseo de lograr. La gran diferencia de las personas exitosas es que no viven preocupadas por fallar, sino por aprender qué deben hacer para lograr sus objetivos. De hecho, las personas verdaderamente exitosas fallan con regularidad, pero saben cómo enfrentar cada fracaso. Sus historias están llenas de "fracasos exitosos."

Thomas Edison luchó a través de miles de ensayos fallidos antes de poder ofrecernos su lámpara eléctrica incandescente. Cuando se le preguntó cómo logró sobrevivir tantos "fracasos", respondió: "Nunca los consideré como fracasos, pues en cada caso encontré lo que no estaba funcionando". Edison lo vio todo como un proceso de aprendizaje que eventualmente lo llevaría al gran triunfo que buscaba.

Prácticamente todo atleta olímpico medallista de oro caminó hacia la grandeza "fracasando exitosamente". Y probablemente usted también haya "fracasado exitosamente" muchas veces en su vida, siempre volviendo a ponerse de pie para seguir adelante. Quizás no se había percatado, ¡pero usted está en la misma liga que los grandes medallistas de oro olímpicos! Como Edison y los medallistas olímpicos, examine de cerca aquello que no funcionó como usted deseaba, implante cambios y evalúe los resultados. De esta manera, aprenderá nuevas habilidades que le harán cada vez más fuerte.

4. Replantee o "re-enmarque" su forma de pensar.

Piense en términos más positivos.

  • En lugar de anticipar un posible resultado o evento como una posible catástrofe, mírelo como un reto.
  • En vez de especular: "¡esto podría resultar en un desastre!", piense: "¡esta es mi oportunidad de lograr el cambio que busco!"
  • A cambio de pensar: "¡el tiempo no es suficiente!", piense: "¿cómo puedo mejor aprovechar el tiempo que tengo?"
  • No piense: "¡esto no es lo que necesito, no me resuelve nada!", piense: "¡esta es una buena oportunidad, pues no tengo nada que perder y puedo intentar algo realmente innovador!"

Incluso hasta las sensaciones físicas pueden "re-enmarcarse" y verse desde otra perspectiva. Por ejemplo, las palmas de las manos húmedas y las "mariposas en el estómago" - en vez de interpretarlas meramente como indicios de "miedo" - distíngalas como señales de anticipación de que vamos a aprender algo nuevo que nos va a hacer más capaces.

Está en orden una advertencia: "re-enmarcar" no es asunto de "engañarse" a uno mismo. Es reconocer que toda situación que observamos en nuestro diario vivir y la actitud que asumimos ante ella, típicamente tienen más de una cara y podemos decidir cómo abordarla. Es como una moneda con sus dos lados. ¿Qué lado está mirando? Si uno no está acostumbrado a hacerlo, inicialmente puede uno sentirse un poco raro con la idea de "re-enmarcar" su forma de pensar, hasta que la práctica se convierta en una nueva y poderosa destreza.

5. Reduzca su presión mental.

Para esto, acepte que eso que llamamos "fracaso" es una parte normal de cualquier vida balanceada. Esto le facilitará aprender a ser flexible y saber amoldarse ante la presión de intentos fallidos y nuevas dificultades. Y no tema sentir miedo ante la idea de fracaso, pero reconozca que ese temor no está necesariamente basado en la realidad, sino que nace de una proyección mental de algo futuro, imaginado, algo que sólo se convertirá en un problema real si en efecto usted cesa de actuar para lograr sus objetivos.

Finalmente, recuerde que no hay cambios que ocurran de la noche a la mañana. Así que persista y tenga presente que cometer un error no nos convierte en un fracaso. Igualmente, es importante que recuerde sus pasados éxitos, para que así continuamente reconozca lo que usted es capaz de lograr. ¡El temor al fracaso no podrá prevalecer ante el peso de la evidencia de que usted puede triunfar hoy y mañana! Toda acción exitosa cobrará un nuevo significado.

(El autor es coach PE, CC, profesor universitario, coach certificado y fundador de Integrant Consulting Associates).

miércoles, 15 de junio de 2011

Coaching Corporativo y ROI

Manuel Arturo Cueva

El ROI (Return On Investment o Retorno de la Inversión) es un porcentaje que se calcula en función de la inversión y los beneficios obtenidos en una empresa, para obtener su ratio de retorno de inversión.

La ecuación para obtener el ROI es la siguiente:

ROI = (beneficio obtenido - inversión) / inversión (%)

Explicaremos mediante un ejemplo:

Hemos hecho una inversión de 1000 euros y hemos obtenido 3000 euros. Entonces el ROI sería igual a (3000 - 1000) / 1000 = 2 %

El valor de ROI es un ratio, por lo que se expresa en porcentaje. En nuestro ejemplo anterior, tenemos un ROI de 2%.

Para saber el porcentaje de beneficios de nuestra inversión podemos multiplicar el ROI por 100. Es decir, con un ROI del 2% en realidad estamos ganando un 200% del dinero invertido, o lo que es lo mismo, de cada euro invertido estamos obteniendo 2 euros (siempre una vez descontado el coste de la inversión).

El ROI es un parámetro muy simple de calcular para saber lo positiva que es una inversión. Los valores de ROI cuanto más altos, mejor. Si tenemos un ROI negativo esto significa que estamos perdiendo dinero y si tenemos un ROI muy cercano a cero, también podemos pensar que la inversión no es muy atractiva.

Ahora bien, ¿qué relación tienen el ROI y el Coaching?

Cuando revisamos la literatura publicada sobre ROI y Coaching, encontramos dos referencias importantes:

El artículo Business impact of executive coaching: demonstrating monetary value, escrito por Vernita Parker - Wilkins (2006)* y un análisis estadístico de la ICF publicado en la Global Coaching Study Client, Executive Summary (2009).

En el primer artículo se menciona el Coaching como un recurso que produce beneficios intangibles y también monetarios; así, tenemos que para 7 de 8 áreas de negocio se encontró un ROI de $3,268,325(689 %).

Por su parte, el ICF en su informe concluye que, por diseño, no todos los tipos de Coaching permiten ganancias monetarias para el cliente (o su empresa). En el estudio realizado y analizado, sólo el 40% de los encuestados indicó haber visto un cambio financiero (personal o empresa) como resultado del Coaching. Casi dos tercios de los que experimentaron un retorno de la inversión indicaron que había recuperado por lo menos su inversión.

La gran mayoría (86%) de las organizaciones que son capaces de proporcionar datos para calcular el ROI de la empresa, indicó que su organización había realizado al menos su inversión. El retorno de la inversión para las empresas es un poco superior, con una media de recuperación de 7 veces la inversión inicial. De hecho, casi una quinta parte (19%) indicó un retorno de la inversión de al menos 50 (5000%) veces la inversión inicial, mientras que otro 28% registró un retorno de la inversión de 10 a 49 veces la inversión.

Así, es evidente que el Coaching en las empresas tiene un impacto muy eficaz y entre los aspectos que colabora están los siguientes:

  • Mejora de la autoestima y la confianza en sí mismo
  • Relaciones laborales
  • Habilidades de comunicación
  • Habilidades interpersonales
  • El rendimiento en el trabajo
  • Equilibrio trabajo / vida
  • Bienestar en general
  • Oportunidades de carrera
  • Organización personal
  • Gestión empresarial
  • Gestión del tiempo
  • Eficacia de trabajo en equipos

Estas mejoras se logran con base en diseños de Coaching Corporativo, fundamentados en Coaching Personal, Coaching Grupal y Coaching Ejecutivo que tengan como metas generar líderes coaches en el equipo gerencial, liderazgo personal en los colaboradores, redes de conversación permanentes entre los colaboradores de las diferentes unidades de negocio, bajo el marco de liderazgo personal, confianza, responsabilidad, respeto a la personas, en un clima basado en estados de ánimo que permitan la innovación. De esta manera se logra la mejora del clima laboral que impacta decididamente en el logro de las metas económicas de la empresa, generando un ROI positivo.

Referencias:

*Vernita Parker - Wilkins(2006). Business impact of executive coaching: demonstrating monetary value, Journal Industrial and Commercial Trainig, Emerald Group Publishing Limited, VOL 38.122-127 pp.

Manuel Arturo Cueva es Ing. Agr. MBA., Coach Ontológico Certificado por Newfield Network Chile, Coach Profesional Certificado TISOC Coach Ville Spain, Director de Marketing ICF en Perú. Actualmente es Subgerente y Coach Interno en Bayer CropScience, en Perú.

viernes, 10 de junio de 2011

¿Quiero ser líder? Coaching: presente o futuro

Juan Fenollar

A todas las personas interesadas en el desarrollo y crecimiento personal y profesional nos atrae la idea de ser líderes. Asistimos a cursos y seminarios, estamos al tanto de las últimas novedades sobre la materia e intentamos, día a día, practicar nuestro liderazgo. Pero, nos hemos hecho las siguientes preguntas: ¿es realmente necesario ser líder?, ¿dónde quiero ser líder?, ¿hasta dónde quiero serlo?

Para el líder natural es fácil responder tales interrogantes. No tiene opción, ni siquiera se la plantea. Su liderazgo abarca todos los ámbitos de su vida y está presente en cada una de sus acciones. Sólo tiene que estar en alerta para que no se lo arrebaten y mantenerse en él.

En las sociedades primitivas, el líder mantenía unido al grupo, organizaba las cacerías y decidía los movimientos migratorios, todo en beneficio del grupo. El líder lo era porque merecía serlo. Era el más valiente, el más astuto, el más fuerte y el más rápido pensando. Todos le tenían respeto. Sin embargo, su liderazgo podía verse amenazado si otro consideraba ser merecedor del mismo. En tal caso, si el nuevo líder demostraba mayores aptitudes que el anterior, se erigía como la persona a seguir.

Nada más lejos de la realidad ocurre en el mundo animal. Cuántas veces hemos asistido - a través de los ojos de una cámara - a combates entre ciervos, entre elefantes o entre leones. El liderazgo es algo natural e innato en la mayoría de especies vivas.

En la actual sociedad moderna, en principio todo debería ser igual y seguir las mismas pautas naturales que han existido siempre. No obstante, hay una gran confusión de roles. Ahora ya no vivimos en un solo grupo, nos movemos en grupos: el grupo del trabajo, el grupo de amigos, familiares, sociales, etc.

Nacho es un directivo de una multinacional con 2000 personas a su cargo. Es considerado un ejemplo a seguir en su empresa, los resultados de las evaluaciones son inmejorables y sus colaboradores le muestran un gran respeto. Se muestra seguro y confiado en las reuniones y presentaciones de nuevos productos. Sin embargo, se muestra tímido en la cena familiar de Navidad y es poco participativo en las juntas de la Comunidad de Propietarios y en las reuniones de padres y madres de la escuela de sus hijos.

¿Nos encontramos o no ante un líder?

Si preguntamos a sus colaboradores, no habrá lugar a dudas. Tiene los objetivos claros, genera confianza y se muestra seguro en sus decisiones. Su familia, por otro lado, sabe que tiene un puesto de responsabilidad y que está "bien considerado en su trabajo", es un buen chico y no se mete con nadie. Sus vecinos lo ven como un hombre educado y correcto, que evita problemas y enfrentamientos. En la escuela, saben que su mujer es la que lleva la responsabilidad sobre los hijos y sus actividades extraescolares.

¿Es Nacho un líder para ti?

Posiblemente necesitaríamos conocer más datos. Parece claro que en su ámbito laboral es todo un líder. En otras situaciones necesitaríamos saber, por ejemplo, qué actitud adopta Nacho cuando la Comunidad de Propietarios toma decisiones perjudiciales para sus intereses. ¿Asume todas y cada una de las decisiones sin decir nada o muestra una actitud asertiva y lo pone de manifiesto en la Junta? En el ámbito escolar, ¿se muestra en actitud de diálogo con su esposa y participa activamente de la educación de sus hijos? La delegación de responsabilidades en su mujer, ¿es aceptada de buen agrado por su ella?

En este punto, surgen de nuevo los mismos interrogantes: ¿un líder lo es o debe serlo en todas las facetas y ámbitos de su vida? ¿Se puede o se tiene que elegir cuándo ser líder y cuándo no, dónde sí y dónde no? ¿Qué opináis los coaches a respecto?

Volviendo al mundo animal, en concreto a los mamíferos, por pertenecer los humanos a este grupo, vemos que sus reglas sobre liderazgo han permanecido inalterables a pesar de los años. Incluso animales domesticados, como los perros o los caballos, al agruparse rápidamente forman manadas y se erige un líder al que todos siguen. En el concepto "manada" no existe una cantidad concreta de animales reunidos como para determinar cuándo empieza y cuándo acaba una manada. Dos perros o dos caballos ya forman una manada, y uno de ellos será inevitablemente el líder. De la misma manera, un mismo caballo o perro puede ser líder en una manada y dejar de serlo en otra diferente donde el liderazgo lo ejerce otro caballo o perro.

¿Qué ocurre con las personas? Muy sencillo, nos hemos desapegado del ámbito natural y ahora estamos empezando a pagar las consecuencias. Líderes que son jefes, jefes que lo son por tener unas competencias técnicas y formación académica superiores al resto de candidatos que formaron parte del proceso de selección; llamados a líderes que se quedan en subordinados por descuidar su formación técnica. Y así, numerosas combinaciones que provocan las nuevas enfermedades en esta sociedad de la información y la tecnología: ansiedad, estrés, depresión, entre otras.

¿Qué se puede hacer? La respuesta en principio no plantea mayores complicaciones: al jefe se le dotan de herramientas y se le capacita para que adquiera habilidades directivas y desarrolle su liderazgo, en definitiva, "se le hace líder". Al llamado a ser líder, se le forma en los conocimientos técnicos y académicos necesarios para que pueda escalar posiciones dentro de la organización.

Ante este panorama, parecer que la función de un coach pudiera ser importante. No en el sentido de ser la persona que capacite al jefe que quiere ser líder, ni la que forme al líder para que lo sea. Su trabajo empezaría en una fase previa: acompañar a la persona en el proceso de toma de conciencia de qué es y qué quiere llegar a ser ("soy jefe y quiero ser líder"; "soy líder y quiero llegar a ejercerlo"), para después fijar unos objetivos ("tengo y quiero adquirir nuevas habilidades directivas y desarrollar mi liderazgo"; "tengo y quiero estudiar para formarme y adquirir experiencia") y, finalmente, establecer un plan de acciones: "voy a inscribirme en un programa de desarrollo del liderazgo y practicar cada día las nuevas habilidades adquiridas" , "voy a matricularme en la Universidad y aprender idiomas".

Este tipo de decisiones y reflexiones las tomamos en alguna o algunas fases de nuestra vida, ¿para qué, entonces un coach?

Es evidente que si se llega por sí mismo al camino de la acción y tienes la voluntad y disciplina para lograrlo, parece no ser necesario contratar los servicios de un profesional. De la misma manera que si tomas conciencia de que tienes sobrepeso y estás perdiendo calidad de vida; decides marcarte como objetivo reducir en diez kilos tu peso en 6 meses y finalmente, pasas a la acción con una dieta equilibrada y ejercicio físico diario; parece ser que no necesitarías ni los servicios de un dietista ni un monitor de educación física para que te acompañase en el proceso.

Hace unos años, bastantes ya, era impensable pensar en abrir un local dedicado a que la persona hiciese ejercicio físico y se ejercitase a base de una bicicleta que no se movía, un palo largo con unas ruedas de metal en los lados o a partir de movimientos repetitivos para endurecer los abdominales. Estoy hablando, por supuesto, de un gimnasio o, en versión moderna, de los wellness center o centros fitness.

Era impensable porque las circunstancias económico-sociales y laborales eran diferentes. Bastante ejercicio se hacía en el campo y nadie iba a malgastar un jornal en desarrollar sus bíceps. De la misma manera, no se consideraba hacer una dieta equilibrada cuando ya, de por sí, había cierta escasez de alimentos.

¿Ocurre lo mismo con el Coaching? ¿Llegará el Coaching a popularizarse como ocurrió con los gimnasios? ¿Están o estarán las personas sensibilizadas en desarrollar, no sólo el cuerpo, sino también la mente? ¿Llegaremos a ver locales a pie de calle abiertos al público llamados, por ejemplo, "Coaching Center" (gimnasio), donde un grupo de coaches profesionales (monitores de educación física), desarrollan un plan personalizado de acción (tabla de ejercicios) para que sus clientes alcancen unos objetivos concretos (reducir peso, masa muscular, abdominales)? Creo que el paralelismo es evidente y creo firmemente que llegará el momento. ¿Quién se apunta?

Juan Fenollar es Coach profesional.

miércoles, 8 de junio de 2011

Gerencia: Benchmarking aplicado

Benchmarking aplicado. Un vistazo al mundo de los negocios en el sector naval, marítimo y fluvial

Por Angélica Camelo

El benchmarking se presenta hoy en día como una muy buena oportunidad de conocer diferentes formas de realizar una misma actividad, de tal manera que se facilite la construcción de "puentes" que acorten el camino para alcanzar la misma meta.

Este tema, enmarcado en COTECMAR dentro del programa de Vigilancia Tecnológica, facilita no sólo la consolidación de nuestra visión estratégica, sino que nos orienta al surgimiento de un nuevo sueño, en el que ya no somos unos espectadores a nivel mundial, sino participantes activos del desarrollo económico del mundo.

El punto de partida para la adopción o apropiación de nuevas formas de desarrollar las actividades está en la "actitud de cambio". Es necesario querer mejorar, querer cambiar; a esto ha de sumarse un buen ingrediente de humildad, determinante para reconocer que existen diferentes y mejores maneras de llegar al resultado.

El desafío de cambio es tan grande que su sola modelación constituye un proyecto cuyos costos no contemplados pueden ser elevados, sin embargo, el costo de permanecer en un status quo en un mundo en evolución es, sin duda, mayor que el de trasladarnos a un estado diferente.

La oportunidad de benchmarking que COTECMAR ha tenido con DAMEN, un grupo empresarial muy reconocido en el Reino de los Países Bajos, que cuenta con 34 empresas alrededor del mundo, 75 años de experiencia en el mercado de la construcción y reparación naval y personal altamente calificado en todas las áreas, ha permitido un vistazo al mundo de los negocios del sector naval, marítimo y fluvial, mediante la indagación en sus procesos y procedimientos, al igual que en sus resultados.

Los procesos y procedimientos analizados por cinco funcionarios en las áreas de planeación gerencial, planeación financiera, estimación de costos, sistemas de información, logística, producción y gerencia de proyectos, nos han permitido concluir que, en términos generales, COTECMAR y DAMEN hacen lo mismo, tienen los mismos problemas, esperan los mismos resultados y hasta comparten los mismos sueños. La diferencia radica en que los 75 años de experiencia de DAMEN le han permitido encontrar una manera diferente de hacer las cosas, de solucionar problemas y, por consiguiente, un camino más corto para obtener los resultados. Pero el trayecto no termina aquí. Su visión continúa, su crecimiento es latente, su conocimiento se sigue expandiendo y aunque sus aciertos suman más que sus desaciertos, estos últimos son parte de la naturaleza humana, al igual que hace parte de la cultura DAMEN no quedarse en ellos, sino sobrepasarlos.

Lo que podemos apreciar de DAMEN hoy, es la punta del ICEBERG, sus resultados, sus logros, sus aciertos. Entretenerse en la punta del ICEBERG es la tendencia natural y podríamos tomarnos todo el tiempo que se quiera solamente hablando de esto. Sin embargo, el objetivo se orienta a darle un vistazo muy rápido a lo que podrían denominarse las bases del ICEBERG; una historia de 75 años de construcción de sueños, la cual, por supuesto, no es tan sencillo de resumir.

¿Qué hay detrás de cada logro y de cada acierto? Sin duda alguna, no tendríamos que ir hasta el Reino de los Países Bajos para descubrir que cualquier sueño que se tiene en la vida es necesario trabajarlo y que su construcción exige disciplina, determinación, dedicación, constancia y fe para obtener lo esperado finalmente. DAMEN no es la diferencia, el proceso es el mismo a nivel mundial. El resultado se asimila como un lubricante que permite acelerar la materialización de los sueños actuales o, sencillamente, como una herramienta que permite acortar el camino a la meta.

A continuación observaremos algunos de los puntos analizados.

Visión estratégica

Detrás de esa construcción que hoy en día se percibe tan natural, se esconde la historia de la familia DAMEN, una familia natural del Reino de los Países Bajos, que vivió minuto a minuto las dificultades naturales de construir empresa: la falta de recursos, la austeridad extrema, los horarios laborales extensos, los aciertos y desaciertos costosos, todo esto dentro de un entorno conflictivo como lo fue la Primera Guerra Mundial, la recesión económica y la Segunda Guerra Mundial, vividas intensamente en Europa, situaciones éstas del entorno, no precisamente previsibles ni controlables a nivel empresarial, pero sí optimizadas por la creatividad gerencial.

Hoy en día en la punta del ICEBERG se puede apreciar una visión estratégica sencilla, pero con una solidez desafiante que contagia a todos sus funcionarios para que la construcción del sueño corporativo no sólo sea una realidad, sino que sea parte de las expectativas personales de cada uno.

Su visión estratégica ha permanecido por décadas y la fidelidad a la misma se aprecia en los resultados obtenidos. Esta visión puede resumirse en tres expresiones: 1) espíritu empresarial, 2) estandarización de productos y 3) determinación en la expansión del negocio.

El espíritu empresarial se dejó sentir en la familia DAMEN desde comienzos del siglo XX y desde entonces ha sido heredado a las siguientes generaciones. Esta concepción organizacional integral no sólo técnica, sino que ha permitido también la combinación de todos las disciplinas que requiere una organización, de tal manera que la unión acertada de las mismas (gerencia, comercial, producción, personal, abastecimientos, financiera) potencia el resultado empresarial.

Es importante resaltar que la "coherencia gerencial" ha jugado un papel determinante; esto significa que la asignación de responsabilidades en las diferentes áreas va de la mano con la asignación apropiada de recursos para su desarrollo. Sin esta coherencia, no hubiera sido posible generar empresa.

Por otra parte, este espíritu empresarial ha sido abonado con una visión internacional determinante, que jalona a todo el grupo. Aquí es donde nace la creatividad gerencial de nuevas formas de negocios, de llegar muy lejos sin moverse de su lugar, de satisfacer a los clientes, sin importar en qué lugar del mundo se encuentren y, consecuentemente, de generar utilidades, lo que, en últimas, redundará en mayor crecimiento del grupo empresarial.

La estandarización de productos exige una gran disciplina, perseverancia, constancia e insistencia. El señor DAMEN le ha demostrado al mundo que estas virtudes aplicadas dan resultado. El comenzar una actividad, el perfeccionarla, el mejorarla, el optimizarla y durante este proceso no cansarse, no quedarse en la mitad, no creer que ya fue suficiente, es el reto empresarial asumido. La construcción de las tareas, las actividades, los procesos y los procedimientos tardó varios años, y el reto de mejorar continúa.

Aquí es en donde el benchmarking juega un papel determinante y se hace rentable si se quisiera hacer un análisis financiero sobre el mismo. El poder evidenciar la aplicabilidad de un procedimiento que tardó décadas en ser construido para ser lo que hoy es y una vez analizado, ser adaptado dentro de una empresa, podría ahorrarle millones a una compañía.

COTECMAR ha construido en 6 años lo que a algunas empresas les pudo costar casi 20 años. El secreto: benchmarking aplicado. No tenemos porqué imitar los errores, sino asimilar los aciertos y en este trayecto, ahorrarnos mucho tiempo y dinero.

Si bien un procedimiento puede ser adaptable, es importante reconocer a nivel gerencial que toma tiempo. No los 20 años que pudo haber tardado la estructuración acertada de un procedimiento, pero sí un tiempo considerable en la implementación del mismo, teniendo en cuenta que cualquier adaptación incluye un cambio cultural que debe ser trabajado.

El registro detallado de los procedimientos a nivel estratégico no tiene la formalidad en DAMEN que se acostumbra en la cultura latina y la razón principal radica en que la rotación de personal es casi nula, significando esto que los funcionarios tienen entre 15 y 35 años con la compañía y, por lo tanto, el "know how" ha sido construido y ha permanecido dentro ésta.

En este sentido, en una empresa con una rotación de personal moderada o alta, se hace indispensable dejar trazabilidad estructurada sobre las decisiones tomadas, de tal manera que los sucesores entiendan y continúen el proceso comenzado y no se regrese al punto de partida cada vez que exista un movimiento de personal. Sin embargo, la estructuración y la trazabilidad no pueden subsanar una debilidad tan fuerte como lo es "la rotación de personal moderada o alta", ésta puede intentar compensarse mediante diferentes estrategias, como la mencionada, pero siempre existirá el riesgo de tener que comenzar de nuevo alguna actividad que contaba con algún grado de avance y en este camino, perder dinero.

Cruzar las barreras culturales a nivel internacional es una premisa que se encuentra contemplada dentro del pilar estratégico de la determinación de expandir el negocio. La historia contada demuestra el avance significativo de este propósito: 18 empresas en Holanda, 8 en Europa (Bélgica, Polonia, Rumania, Suecia, Ukrania, Reino Unido), 5 en Asia (Singapur, China, Vietman), una en Centroamérica (Cuba), convenios de cooperación técnica con más de 60 países y su expansión continúa su curso.

Su conocimiento del mercado internacional construido por años, directamente asimilado en las regiones en las que hay interés, es una estrategia costosa, pero acertada, en el sentido de que se ha entendido la importancia de conocer al cliente, de hablar su idioma y conocer y asimilar su cultura, y en este conocimiento se logra la satisfacción de sus necesidades, por lo tanto, la sostenibilidad y proyección del grupo empresarial.

Para concluir este aparte quisiera resaltar cinco factores que considero jalonadores del éxito de DAMEN:

  • Permanencia en el liderazgo
  • Fidelidad a los sueños
  • Visión gerencial integral (técnica, administrativa e internacional)
  • Toma de decisiones rápidas y delegación de actividades
  • Constancia y disciplina

Estructura matricial

La practicidad en la comunicación, tanto oral como escrita, constituye un punto que realmente hace la diferencia. Su estructura horizontal, de canales de comunicación cortos y de procesos logísticos sencillos y rápidos hacen parte del comportamiento europeo, contrario a la cultura latina que requiere un grado de formalidad importante y un recorrido más piramidal para conseguir la decisión final. Este esquema matricial adoptado por DAMEN, sin duda alguna, conlleva ahorro en gastos de funcionamiento; sin embargo, es importante resaltar que ésta es una construcción cultural compleja que ha tomado décadas y que involucra a todo un país, o mejor, a un continente.

Su organización matricial permite evidenciar la orientación hacia el cliente externo, en donde el grupo de ventas actúa no sólo como contacto inicial con el cliente, sino como jalonador del desarrollo corporativo. Por otra parte, este esquema empodera a los gerentes de proyecto para que actúen como tal, es decir, como "gerentes", consiguiendo así que el flujo de información de cada proyecto sea adecuado y se le preste la atención personalizada que el cliente espera. En este sentido, los gerentes de proyecto poseen el nivel académico y la experiencia que este cargo amerita.

Pensar en una organización plana, matricial, con comunicaciones horizontales dentro de la cultura latina no tiene que ver con una instrucción, ni con un cambio de procedimiento, ni tampoco con el diseño de una estructura organizacional que permita una lectura de este tipo. Sin duda alguna, la construcción de este tipo de estructura debe comenzar de abajo hacia arriba y debe ser abordada como un proyecto de cambio cultural más que de cambio organizacional, significando esto que el tiempo es determinante para la construcción de una cultura.

El marco teórico nos indica que en la base de la plataforma cultural se encuentran los valores y sobre ésta se desarrollan pequeñas y grandes acciones. El conjunto de estas acciones se convierte en hábitos y el conjunto de hábitos constituye una costumbre, de tal manera que el conjunto de costumbres es lo que identifica una cultura. Considerando esto, son entonces las acciones pequeñas y grandes las que determinan el destino final y, por lo tanto, en donde se debe comenzar a trabajar.

Este esquema organizacional ha dado los resultados esperados, logrando la obtención de utilidades proporcionales, no sólo para el grupo DAMEN, sino para todos sus coequiperos, es decir, sus funcionarios, proveedores y socios.

Como conclusión de este aparte quisiera puntualizar lo siguiente:

  1. Un cambio cultural no es sencillo, por lo que se hace necesario la estructuración de un proyecto cultural. Ha de entenderse que el capítulo de diagnóstico es determinante como punto de partida para la construcción y proyección de la misma e incluir un capítulo de diseño de canales de comunicación y procedimientos de flujo de información, actividad esta última que esta enlazada con la Gerencia de la Información.
  2. La claridad de las reglas con las que participan los "coequiperos" permite que la acción sea más rápida y genere mejores resultados. Por lo tanto, se hace relevante la determinación de directrices claras en cuanto a beneficios, premios y castigos equitativos.

Gerencia de la información

En DAMEN se puede percibir que la gerencia de la información en DAMEN fluye de manera acertada y aparentemente sencilla. Sin embargo, la estructuración de sus reportes, sus conectores, sus interrelaciones tiene un grado de complejidad importante, que sólo es perceptible cuando se indaga en las bases. La cultura permite que esto fluya sin ningún problema, sin embargo, la asimilación de la misma plataforma (no hago referencia a un software), no es viable ni siquiera en otra empresa de este mismo país, considerando que se trata de un modelo matricial construido detalladamente con un enfoque totalmente personalizado.

Estructurar los procesos y procedimientos no fue para nada sencillo. Este tema es el que más paciencia amerita. Construir una cultura toma tiempo, como se menciona en el apartado anterior.

La plataforma sistémica utilizada en el grupo tiene un grado de complejidad alto y un grado de conectividad limitado. Actualmente, todos los astilleros tienen ERPs diferentes y bastantes desarrollos propios y el Excel sigue siendo la herramienta más utilizada y entendida por todos, de tal manera que los informes finales para Presidencia se estructuran en Excel, alimentándose de todos los software existentes.

Hoy día, el Grupo Empresarial ha comenzado un proyecto de Sistemas de Información, orientado a la consolidación y conectividad de todos los sistemas de información utilizados en sus 34 empresas.

Como conclusión de la experiencia compartida relacionada con la gerencia de la información, quisiera resaltar cinco puntos:

  1. La Gerencia de la Información no es un software.
  2. La etapa más importante para garantizar la solidez administrativa se encuentra en la estructuración acertada de los procesos y procedimientos. Esto implica que la diagramación de los procedimientos se hace determinante para entender la generación de valor en la cadena y facilita la toma de decisiones orientadas con este fin. Es importante la trazabilidad de esta etapa, porque ésta es la que nos permitirá contar con los argumentos sólidos para enfrentar a un proveedor de software. Esta etapa es demorada y su resultado no es tangible de inmediato, sin embargo, constituye la parte base fundamental del ICEBERG.
  3. La constancia, la disciplina y la paciencia son virtudes indispensables para lograr llevar un proyecto de gerencia de información hasta una meta tangible.
  4. Cualquiera que sea el ERP que se seleccione, siempre será necesario realizar desarrollos propios, puesto que cada empresa es diferente y requiere hacer ajustes a su medida. Estos desarrollos son éxitos dependiendo del grupo de ingenieros muy capacitados y con visión empresarial con que cuente la organización.
  5. Un proyecto de gerencia de la información debe abordarse de la mano con un proyecto de cambio cultural, que facilite la apropiación de nuevas formas de hacer las cosas.

Para cerrar quiero resaltar que el "benchmarking aplicado" es una herramienta acertada que una gerencia puede usar para acortar el camino que conduce al éxito empresarial.

La autora es Administradora de Empresas colombiana, Especialista en Pensamiento Estratégico y Prospectiva. Dirige la empresa LIDERAC, Construcción de Estructuras Administrativas en la ciudad de Cartagena, Colombia.

viernes, 3 de junio de 2011

Planeación de ventas

Por Lic. Marco Antonio Santa Cruz

Realizar una venta es un ejercicio que supone mucho que el acto de exponer u ofrecer al público los géneros o mercancías para quien las quiera comprar; se busca realizar un contrato en virtud del cual se transfiere a dominio ajeno una cosa propia por el precio pactado. Para que tal contrato se cierre, el vendedor debe, en primer lugar, planear la venta. Ahora bien, ¿qué elementos debe incluir dicha planeación? A saber:

Objetivos enfocados en la misión

Supone la comprensión de: Fortalezas (enfoque), debilidades, amenazas oportunidades.

Los objetivos de la fuerza de ventas incluyen:

  • Desarrollar nuevos negocios
  • Vender servicios
  • Obtener información
  • Proteger el territorio contra los ataques de la competencia

Estos objetivos orientan a la formulación de las estrategias de ventas. No consisten en predecir y en prepararse para el futuro. Significan ordenar los recursos para que el futuro sea favorable. Para esto, se deben controlar los acontecimientos que sean manejables y adaptar los que no lo sean.

Ahora bien, para que los objetivos se den es necesario crear las técnicas para planificar las ventas. Esta planeación comprende los siguientes siete pasos:

  • Recopilación de información
  • Pronósticos
  • Fijación de objetivos
  • Desarrollo de estrategias
  • Desarrollo de políticas
  • Desarrollo de programas
  • Establecimiento de procedimientos
Recopilación de información

Por medio de ella se pueden obtener datos útiles a partir de fuentes subjetivas y objetivas y desarrollar un marco de referencia adecuado para entender un problema es una habilidad administrativa importante.

Pronósticos

Como las ventas futuras son básicas para toda la organización, los asesores de ventas también trabajan mucho con pronósticos. El desarrollo de cálculos precisos de las ventas futuras repercuten en:

  • Las necesidades de personal de una organización
  • En la planeación de la producción
  • Los requerimientos de distribución
  • Otros aspectos

Fijación de objetivos

Cuando se definen los resultados finales de una organización se fijan objetivos. Las cinco características de un objetivo pueden recordarse con facilidad mediante la palabra SMART:

  • Específico
  • Medible
  • Acordado
  • Realista
  • Relacionado con el tiempo

Desarrollo de estrategias

El desarrollo de estrategias consiste en decidir qué hacer, cómo y cuándo. En una organización, el término estrategia tiene un significado menos conflictivo: es el medio por el cual una organización alcanzará sus objetivos, dado un conjunto de limitaciones ambientales y políticas organizacionales.

Desarrollo de políticas

Las políticas son las decisiones permanentes relativas a los asuntos estratégicos y restringen las clases de estrategias aceptables para lograr los objetivos.

Desarrollo de programas

Los programas descomponen los objetivos y estrategias en pasos manejables que pueden identificarse, delegarse e instrumentarse (cuyos resultados se puedan medir). Estos pasos de acción se conocen también como tácticas (término de guerra griego: ciencia o el arte de maniobrar soldados o barcos en presencia del enemigo).

El calendario es la parte del programa que jerarquiza la terminación de los pasos de acción y específica la secuencia que se realizarán. Es necesario para el ajuste de cronogramas.

Establecimiento de procedimientos y presupuestos

Los procedimientos son programas de acción estandarizados que se refieren a asuntos tácticos. Constituyen la forma más eficiente de desempeñar una tarea. También proporcionan uniformidad para terminarla. El registro de un pedido puede requerir que se respeten los procedimientos estándares.

Presupuestación

Es la asignación de recursos a programas e incluye:

  • Personas
  • Capital de trabajo
  • Información

La información acerca del mercado y los competidores se ha vuelto un recurso cada vez más importante y costoso.

¿Realizan usted o sus vendedores esta planeación antes de una venta? De ser afirmativa su respuesta, ¿realizan retroalimentación del proceso de venta en consonancia con la planeación? Establecer este mecanismo de planeación de ventas y analizar el impacto en el resultado obtenido es clave para mejorar.

El Lic. Marco Antonio Santa Cruz es MBA, profesor universitario, Director y Coach Empresarial de la organización SOS CONSULTA, de Guatemala.

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