viernes, 28 de junio de 2013

Autoestima a discreción

Es un lugar común que una pata importante en la que reposa una vida exitosa, es gozar de una sólida autoestima.  “Autoestima” es sin duda uno de los conceptos que más utilizamos a nuestro antojo, a discreción, y muy a menudo confundiéndolo con aspectos relacionados con el orgullo, la vanidad o la soberbia. Sin embargo, entre aquella y éstos, hay fundadas diferencias, que tienen que ver con otros dos conceptos algo menos conocidos: auto concepto y autoimagen.

En un taller de conocimiento personal, la semana pasada, una mujer de treinta y dos años, comentaba que ella no tenía autoestima porque de sus cuatro hermanos, ella era la única que no tenía un piso en propiedad, ni había fundado una familia. Su gran error era concebir la autoestima como producto de la autoimagen, es decir, de cómo ella cree ser percibida por los otros, en definitiva: de una comparación con “modelos idealizados” que laten en su mente. Si nos dejamos llevar por su “victimismo”, podemos caer en la, poco favorable para ella, tentación de consolarla, e intentar reconfortarla, si bien, una intervención más acertada nos llevaría a cambiar el orden en el que ella establece el binomio causa-efecto. En este sentido, es más acertado pensar que uno no tiene lo que desea, porque no goza de una buena autoestima, a pensar que uno no tiene una buena autoestima, debido a que no tiene lo que desea. No debe de ser por otra cosa que el psicoterapeuta canadiense, Dr. Nathaniel Branden la define como la confianza en nuestro derecho a triunfar y ser felices.

A menudo, autoestima y humildad, para numerosas personas son valores difíciles de conciliar, ya que, en sus cabezas, existe la arraigada creencia de que humildad es simplemente, tener una mala opinión de los talentos personales, de la propia valía, de las características personales que cada cual tiene. Esta falsa concepción de humildad, que echa sus raíces en nuestros condicionamientos culturales, es uno de los grandes torpedos a la línea de flotación de una buena autoestima.

Más allá de la comparación, y de la autoimagen, la autoestima será una aliada apropiada para conseguir cubrir nuestras necesidades, si es producto del auto concepto, es decir, del conocimiento personal y de la gestión que hacemos  de nuestras emociones. Por lo tanto, hablar de autoestima, obliga a una evaluación continua de uno mismo, e implica tener un diáfano convencimiento de lo que se puede y no se puede hacer. Todo ello se traduce en un aumento de nuestras capacidades: de afrontar desafíos, de desarrollarnos en libertad y con una esencial mejora de nuestras relaciones con los demás.

Una autoestima deteriorada puede convertir las relaciones con los demás, simple y llanamente, en imposibles. En una relación educativa, en la familia o en el trabajo, una baja autoestima puede traducirse en un fuerte autoritarismo (con castigos indiscriminados), un permisivismo irracional, una insuficiente atención, importantes faltas de afecto, o en un clima lleno de falsas expectativas. En una relación de pareja, se puede traducir en una desgastante monotonía, que termine en una sensación de “soledad acompañada”, llena de continúa rivalidad y con poca satisfacción afectiva.

Por el contrario, las personas con una fuerte autoestima afianzada en un saneado auto concepto, se relacionan de modo positivo y constructivo, no caben los celos, ni las envidias (más propias de la comparación y de la autoimagen), por lo que, no se sabotea el trabajo ni los logros de los demás. No son amigos de enredos, críticas o chismes para desprestigiar a los demás. Saben pedir y aceptar generosamente el apoyo de los demás. Finalmente, tener una autoestima saneada implica buscar y saber encontrar, siempre dentro de los límites de mi persona, las razones y las causas de mis desencuentros, de mis desamores y de mis enfados

La autoestima bien instituida se cimienta sobre la certeza de que dentro de cada persona hay una idiosincrasia que nos hace únicos, una gran riqueza interior que nos permite construirnos como personas valiosas. Y es justo esto lo que a menudo se ignora, porque se antepone la valoración que los demás hacen de nosotros, sobre el esfuerzo de conocer nuestra esencia peculiar, auténtica base de una autoestima equilibrada.

Dionisio Contreras Casado Educador Social. Experto en Drogodependencias. Formador de Inteligencia Emocional.

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viernes, 21 de junio de 2013

Cuando no me hace falta la violencia

  Violencia desmesurada provocada por decenas de jóvenes contra otros jóvenes, contra el mobiliario urbano, contra sus propios profesores y padres, o contra sí mismos a través de conductas autodestructivas como pueda ser el consumo abusivo de drogas. Violencia en el ámbito escolar: bien entre alumnos (el 2,5% de nuestros escolares, entre los 12 y los 16 años, esta siendo acosado por algún compañero, según el Centro Reina Sofía),bien de estos hacia sus profesores. Violencia en el trabajo: amenazas, humillaciones, en definitiva, acoso laboral que, sufre el 8% de los trabajadores de la Unión Europea.
 Violencia de género de las que todas las semanas enterramos al menos a una víctima. Violencia en el asfalto, que nos conduce también a los cementerios. Bestialidades infringidas a menores, alguna de ellas todavía demasiado reciente y con algunos ribetes, que todavía la hacían más deleznable. Violencia en Internet, en el que a tan solo un clic de ratón, uno puede adquirir intimidación a la carta. Violencia con la que se tratan entre sí los políticos que nos gobiernan. En definitiva: violencia en las calles y violencia en las instituciones, fauna y flora de los noticieros diarios.
 
  Una de las expresiones de violencia que más preocupa es, la que tiene lugar en las aulas, ya que es la fuente más directa de malestar de cientos de profesores, que todos los días se tienen que enfrentar a una clase, en la que cuatro o cinco menores imposibilitan el correcto desarrollo de la misma, exigiéndole al docente a que dedique más tiempo en velar por el orden y por mantener una disciplina, que a impartir las materias del currículo académico. Aún con todo, demasiado a menudo, las escuelas aparecen cada vez más en las páginas dedicadas a sucesos, que en las secciones de cultura.
 
  Hoy en día, parece que la violencia se ha convertido en el modo a través del cual uno dirime sus diferencias con sus congéneres, sea cual sea este el ámbito en el que se solventen.
 
   Parece innegable que cierto nivel de conflicto, es inherente a las relaciones en el ámbito educativo, en las relaciones personales, en las relaciones laborales, así como en la familia y por extensión en la sociedad, sea cual sea la célula que examinemos; lo que no parece tan innegable es, que la violencia haya de ser el modo de resolución de estas diferencias. Sin embargo a nadie pasa desapercibido de que es el preferido por algunos, y por el que, como sociedad, estamos pagando una factura demasiado alta.
 
  Desde distintos ámbitos se trabaja para lograr la disminución de la violencia: leyes y juzgados de género, leyes de riesgos que pretenden prevenir el mobbing, acciones en la escuela que buscan atajar el bullying, instalación de cámaras de video para pillar a los agresores y ponerlos ante la justicia, endurecimiento de las normas de conducción, de las penas por tráfico de drogas, y hasta propuestas de cadena perpetua para los agresores sexuales de menores. Sin embargo, a juzgar por los resultados, parece que este no es el camino mas recto.
 
  Mucho más encaminados parecen estar todos aquellos que dicen que tanta respuesta violenta es fruto de un “analfabetismo emocional” que parece ir en aumento, y que un coeficiente emocional elevado es tan importante en el desarrollo de una persona (o más), que un coeficiente intelectual elevado, y que, en contra de lo que se suele pensar, estas capacidades emocionales, se pueden y se deben enseñar. Y nunca es tarde.
 
  Porque la respuesta violenta siempre, e inequívocamente, nace del desconocimiento de uno mismo, del no querer responsabilizarse de lo que uno está viviendo, de no querer mirar para adentro y siempre culpar afuera, de no aceptarse a uno mismo al cien por cien, de una baja autoestima, de una ausencia total de empatía. Algo tan evidente, y que siempre ha sido el principal indicador de lo que siempre se ha denominado “madurez”, ahora conviene rescatarlo y recordarlo, ya que proliferan los que necesitan constantemente del reconocimiento y admiración ajena, los que requieren atención constante, los ególatras, los que hacen depender su bienestar de sentirse importantes, los que piensan que su pareja es una propiedad, por supuesto suya, los que, en definitiva, son incapaces de ponerse en el lugar del otro.
 
  Hace poco, el profesor Sanmartín, director del Centro Reina Sofía era preguntado por este auge de la violencia en las respuestas que daban los jóvenes, y respondía: “si no se ponen límites en el ámbito familiar se crean tiranos, egoístas y seres sin escrúpulos capaces de cometer atrocidades”.
 
  Para todos los que estamos más creciditos, siempre nos queda la reeducación, para desarrollar nuestra Inteligencia Emocional, entrenando mucho nuevas habilidades y capacidades, para enfrentar los problemas normales de nuestras vidas sin necesitar hacer uso de la violencia.
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lunes, 17 de junio de 2013

La soledad del entrenador

  Es curioso observar, siendo benevolente al utilizar el término “curioso”, cómo paralelamente a la evolución de los sistemas y modelos deportivos, no sólo a nivel institucional, de inversiones, o de recursos, sino también de infraestructura y gestión, se ha producido una relación inversamente proporcional respecto a este fenómeno y los poderes del entrenador. 
 
     Tiempo atrás - y me centro ahora en el modelo social de nuestro país - los clubes deportivos y los equipos, en general, centralizaban toda la toma de decisiones en una figura: el entrenador. Esta figura, no sólo se encargaba de entrenar y optimizar el rendimiento de sus deportistas, sino también de fichar, ojear, hacer seguimiento de rivales, asesorar, negociar, reunirse con la junta directiva, entre otras actividades. Esto hacía del entrenador el alma del proceso, cuyos colaboradores únicos eran el inseparable utilero y el infatigable masajista. 
 
     Con el tiempo, empezó a aparecer una serie de roles colindantes a la figura del entrenador, papeles que en un principio fueron poco menos que razonables para especificar el proceso y darle ayuda al míster, el segundo entrenador y en los más avanzados, el preparador físico. 
 
     Pero claro, si nos ponemos, nos ponemos bien… Así que empezaron a caer una a una las siguientes figuras: entrenador de porteros, nutricionista, fisioterapeuta, osteópata, ojeadores, secretario técnico, director deportivo, jefe de prensa, médico, de manera que el entrenador ya no tiene que entrenar a un equipo de deportistas, sino que ahora tiene dos equipos al precio de uno. 
 
    Es evidente que no todas las estructuras deportivas tienen el potencial de albergar semejante fauna laboral, pero si hablamos de alto rendimiento, los tiros van por ahí. Cada uno de estos nuevos profesionales de la realidad deportiva ejerce una función específica dentro del club o de la estructura federativa de la que estemos hablando, lo que facilita la posibilidad de obtener mejores resultados y mayor rendimiento del atleta (o al menos nos debería acercar a ello que, en definitiva, es el objetivo esencial). 
 
     No obstante, y de manera paradójica, cuanto más se facilita dicha posibilidad, y más herramientas y ayudantes se le brindan al entrenador, en definitiva, cuanto más rodeado de cuerpo técnico está nuestro querido entrenador, más solo se siente. ¿Cómo es esto posible? 
 
     Nos encontramos con un modelo en el que el entrenador se está convirtiendo básicamente en un ALINEADOR, es decir, un persona que cada semana, o al llegar un evento deportivo determinado, se encarga de elegir a un puñado de jugadores, de hacerlos competir y, si conviene, hacer los cambios pertinentes. 
 
     Pero claro, tenemos a un entrenador que ya no ficha a los jugadores, para ello está el director deportivo; el entrenador tampoco gestiona y negocia con la junta, ya está el secretario técnico para hacerse cargo de esa tarea; tampoco puede entrenar con su equipo al completo; los agentes, las marcas publicitarias y los compromisos comerciales están al acecho, debe controlar los comentarios y sus actos, porque el segundo entrenador es hombre de la casa y, por tanto, está en contacto directo con la junta directiva, entonces, ¿qué le queda?  Y lo mejor de todo, lo más “curioso”, es que cuando las cosas van mal, ¿quién es el primero en saltar por los aires?, ¿quién es el eterno culpable?, ¿quién es el ÚNICO responsable de que los resultados no favorezcan a su equipo? ¿Cuántos jugadores se van con él?, ¿cuántos miembros del cuerpo técnico lo siguen? Seguramente, y con suerte, uno o dos de sus fieles, mientras los demás siguen a lo suyo. 
 
     Al entrenador se le pide que delegue, que confíe, que trabaje en equipo y que escuche a su equipo técnico, pero ¿alguien vio alguna vez el nombre del segundo entrenador en los periódicos tras una derrota?, ¿o el del delegado, o el fisioterapeuta? ¿Cómo puede entonces el entrenador gestionar dicha presión por el resultado con la dirección del grupo de manera armoniosa? 
 
     Esta es la realidad del modelo deportivo profesional de hoy y de nuestros sufridos entrenadores. Puesto que, por desgracia, nos queda aun lejos el modelo anglosajón, en el que un profesional no deja de ser malo por un puñado de resultados si realmente demuestra que sabe lo que hace y está realmente comprometido con el proyecto y sus deportistas, no nos queda más que invertir en la calidad profesional de los entrenadores y directivos deportivos del momento. 
 
     El coaching es el remedio contra esta enfermedad, ya que la soledad se cura. Y lo hace por medio de un respaldo profesional, elaborado y personalizado, que le brinda al entrenador las herramientas necesarias para trabajar con sus equipos, tanto de deportistas como de profesionales que le rodean, filtrando sus conocimientos y canalizando su actitud con el objetivo de optimizar su trabajo y su rendimiento. 
 
    Debemos conseguir que la presión del resultado y del rendimiento se convierta en reto. Si somos capaces de que nuestro entrenador disfrute de los desafíos, así como de las exigencias del momento, y que en situaciones de máxima dificultad tenga la habilidad de emanar paz, armonía y luz a sus jugadores y cuerpo técnico, estaremos llegando a la excelencia de la dirección de equipos. Cuando el discurso complaciente se convierta en hechos contundentes y efectivos, haremos de nuestro entrenador una piedra, esa piedra de la que el gran Pablo Coelho nos decía que nunca nadie podrá vencerla. 
 
    La analogía de Coelho dice que si insultas a una piedra, no te responderá, que si la golpeas con una espada ésta se romperá. El verdadero poder del entrenador debe llegar a ser como esa piedra, que sin desenvainar ninguna espada y sin decir nada, puede demostrar que jamás nadie podrá vencerle. El coach, bien trabajado, nos facilitará llegar a este puerto. 
 
    Desde el coaching no podemos hacer que la pelota dé en el palo, o que entre o se salga del aro después de dar dos vueltas, o que tras tocar la cinta se quede en nuestra pista. Lo que sí podemos hacer es que el entrenador se transforme en un profesional integral, feliz con su trabajo y con una enorme capacidad para comunicar, enseñar, transmitir y hacer equipo, y que todo ello se convierta en su llave más potente para conseguir el éxito, y por encima de todo, combatir de manera eficaz la soledad del entrenador. 
 
(Pere García es Licenciado en Educación Física y Deportes, Entrenador Nacional de Futbol, Master en Psicología Deportiva y Coach Certificado Personal y Ejecutivo por TISOC. Ha trabajado siempre en el ámbito deportivo, entre otros en el F.C. Barcelona. Es coordinador de Coaching Deportivo en TISOC). 
 















martes, 11 de junio de 2013

Gung-Ho

Gung-Ho significa trabajando juntos para hacer que cada día sea más productivo que el anterior.

El video trata sobre una empresa que tiene serios problemas con una de sus plantas, pues ésta no rinde como las otras y además no genera ningún beneficio para los accionistas. Es entonces cuando la Señora Peggy Sinkler es contratada para sacar adelante la planta, en un plazo de seis meses o, de lo contrario, se cerraría definitivamente.

Cuando Peggy comienza el reconocimiento de las instalaciones y oficinas de la fábrica descubre que en ella existe el mejor departamento de toda la empresa: El departamento de Acabados. Este sector estaba a cargo de Andy Garra Grande, perteneciente a una de las tribus originales de Norteamérica.

Peggy se interesa rápidamente en los métodos y en la filosofía que Andy aplicó a esta área de la planta, para así poder desarrollarla en toda la empresa y pode cumplir las metas trazadas en el tiempo establecido. Andy entonces le explica las reglas del Gung-Ho, que se vale en tres principales pilares: el Espíritu de la Ardilla, El Método del Castor y El Don del Ganso.

El Espíritu de la Ardilla.

Es la motivación; es hacer el trabajo que vale la pena. Primero se tiene que entender porqué el trabajo que realiza una persona es significativo para la empresa o para la comunidad. La gente se siente bien cuando saben que el trabajo que realizan es importante y que realmente vale la pena hacerlo; para ello deben de responder a la pregunta: ¿Cuál es la contribución de nuestro trabajo? Y en base a ello se establecerán metas que sean bien entendidas y compartidas por toda la organización.

Otro punto importante de este paso se la creación de valores dentro de la cultura organizacional de la empresa. Los valores son la roca sobre la cual podemos decidir, sirven para guiar todos los planes, tomas de decisiones y acciones de todos en la organización.

El Método del Castor.

Estar en control para alcanzar la meta. Este paso de basa en que cada trabajador debe decidir cómo desarrollar correctamente su trabajo si conoce la meta a la que debe llegar mediante él. La organización en este caso debe brindar la información adecuada para permitir que esto se cumpla.

El papel de los administradores es hacer que todos compartan las metas y valores, para que todos sepan hacia dónde se dirigen. El papel de los trabajadores es el de llegar a las metas.

El estilo del castor responde a la pregunta ¿quién está a cargo?

Aunque todos tengan el espíritu de la ardilla, la organización no puede ser Gung Ho si la Gerencia obliga a los trabajadores a hacer todo de acuerdo a unas reglas impuestas. Lo más probable es que el estilo de la gerencia no sea el de los trabajadores, de manera que estos no podrán producir a la medida de sus capacidades.

Por lo tanto, se debe tener bien en claro el terreno de juego y escucharse unos a otros para poder desarrollar adecuadamente un trabajo. Las personas tienen que trabajar en actividades concordes a sus capacidades naturales; es decir, en aquellas tareas en las que son más capaces, y la gerencia se encargará de someterlos a reto que puedan cumplir.

El Don del Ganso.

Celebrar el progreso, no sólo los resultados. Los trabajadores deben de felicitarse por cada trabajo bien hecho y por cada logro alcanzado por más pequeño se sea. De esta manera todos (gerentes y trabajadores) se estimulan a lo largo del camino y refuerzan su espíritu de trabajo.

Sin embargo, las felicitaciones deben de ser:

  • Verdaderas
  • Oportunas
  • Incondicionales
  • Entusiastas

Como punto final se da la siguiente fórmula:     E = mc2

  • E = Entusiasmo
  • M = misión
  • C2 = circulante y las felicitaciones.

Los tres principios: el Espíritu de la Ardilla, El Método del Castor y El Don del Ganso; juntos nos indican en qué consiste una misión en la empresa.

En conclusión, Gung Ho es una técnica gerencial eficiente para “aprovechar al máximo el potencial de las personas en una empresa” y consisteen alcanzar un estado en el cual el trabajo de los individuos es importante en donde este ejerce control sobre su trabajo y en donde prevalece el trabajar juntos.

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