viernes, 30 de septiembre de 2011

Empresa: Rutinas defensivas y destrezas de incompetencia

Por Waldemar J Ramírez

Rutinas Defensivas

Una “rutina defensiva” es toda acción llevada a cabo por un individuo o grupo para evitar situaciones que son potencialmente embarazosas y/o amenazantes.

Algunos ejemplos son los siguientes:

  • Evitar y evadir (“Yo no tengo que ver con eso… Eso no es mío…”).
  • Actuar con mano dura y de forma pesada para desalentar la interacción.
  • Acomodar puntos de vista ajenos sin convicción, meramente para aparentar que “me llevo bien con otros”.
  • Abogar sutilmente a favor de nuestra posición, a la vez que cuidamos no “perturbar” los otros puntos de vista.
  • Convertir todo tema potencialmente embarazoso o amenazante en un “asunto indiscutible”, o sea, en algo que no se va a discutir (“vamos a dejar eso para otra ocasión; vamos a discutirlo fuera de la reunión…”).
  • Pretender que los problemas no son tan grandes.
  • Desviar la culpa de lo que no se hace bien; cubrir los errores y luego cubrir el encubrimiento.

¿Puede usted identificar algunas de estas rutinas dentro de su organización? Estos patrones de pensamientos y comportamientos defensivos pueden ser tan dominantes que muchos lo consideran la norma operacional. Pero estas prácticas conducen a un clima de conformismo, a un patrón de errores cada vez más serio, a la postergación de decisiones y a la ejecución inefectiva. En fin: crean una organización inmanejable, caracterizada por un equipo de individuos “diestros en la incompetencia”.

Destrezas de incompetencia

La habilidad de “llevarse bien con los demás” NO necesariamente es siempre una ventaja. Evitando creativamente todo conflicto con sus compañeros de trabajo, algunos ejecutivos eventualmente provocan caos organizacional. La explicación de esto reside en el concepto de “destrezas de incompetencia”. Esto ocurre cuando el ejecutivo domina el uso de rutinas de comportamientos defensivos y evasivos (la “destreza”), produciendo resultados que no son los que en realidad deseaba obtener (la “incompetencia”).

Considere la siguiente situación, probablemente muy familiar en su esencia:

El presidente de una empresa reúne a su alto equipo ejecutivo – todos individuos brillantes y dedicados – para formular un nuevo plan estratégico. La empresa ha venido creciendo enormemente, pero el presidente teme que se avecinan serios retos administrativos y desea reenfocar la organización.

Según él presidente ve las cosas, la compañía está dividida entre aquellos inclinados a vender productos y servicios de aplicación general para las masas, y aquellos orientados a generar productos y servicios hechos a la medida para clientes profesionales. Cada bando sospecha del otro, pero el presidente desea que el equipo ejecutivo - actuando al unísono - tome las decisiones estratégicas necesarias. Se celebran varias reuniones maratónicas con ese propósito.

Aunque las reuniones se llevan a cabo en un ambiente agradable, el grupo no llega a ningún acuerdo final. “Compilamos unas listas muy valiosas de asuntos importantes – pero no pudimos llegar a decisiones finales” - comenta uno de los vice-presidentes. Otro añade: "Es desalentador ver que esto nos ocurre cada vez que nos reunimos.” Un tercer ejecutivo expresa con frustración: “¿Cómo crees que se siente nuestra gente al vernos fallar repetidamente?”

Éste es un grupo de altos ejecutivos, que se respetan mutuamente, altamente comprometidos. Sin embargo, cada vez que se reúnen, fallan en crear esa visión y las estrategias que necesitan. ¿Qué está pasando aquí? ¿Son estos ejecutivos realmente tan incompetentes, o son víctimas de sus propias “rutinas defensivas”?

Eliminando las “Rutinas defensivas”

Hay muchas formas de asesorar un equipo para que elimine sus “rutinas defensivas”. Consideremos los siguientes ejemplos:

1. Combinar el “Patrocinio” y el “Cuestionamiento” para promover conversaciones productivas

Una actitud de “patrocinio” conlleva revelar de forma clara los puntos de vista de uno sobre algo. El “cuestionamiento”, por otro lado, conlleva descubrir el razonamiento de otros; no va dirigido a convencer a los demás sobre un punto de vista, sino a descubrir cómo otros forman las conclusiones y creencias detrás de sus acciones. La combinación de ambas actitudes usadas positivamente facilita la apertura entre los miembros de un equipo y promueve el aprendizaje grupal.

Imagine usted una reunión donde se escucha la siguiente:

  • “¡Esa es una idea estúpida![(falta de) Patrocinio]
  • “¿Tú quieres arruinar el acuerdo?” [Cuestionamiento (destructivo)]

Ninguna de estas aseveraciones promueve la apertura necesaria para compartir o aprender. En todo caso, aumentarán las actitudes defensivas de los involucrados en la conversación.

Considere ahora las siguientes aseveraciones:

  • “Estoy comprometido con ésta idea [Patrocinio]. Sin embargo, estoy abierto a explorar y entender las dudas que puedas tener sobre esto. ¿Me podrías compartir tus inquietudes?” [Cuestionamiento (constructivo)]

Aquí se puede observar la combinación de “patrocinio” y “cuestionamiento” usados positivamente, creando una invitación a aprender más sobre el asunto en cuestión y alcanzar así una mejor decisión.

2. Confrontar la rutina defensiva

Se puede también -de forma cortés, pero con firmeza- confrontar la rutina defensiva preguntándole a ejecutivo en cuestión: “¿Qué es lo que estás pensando pero no diciendo?”

3. Quemazones controladas

Otra posibilidad es llevar a cabo instancias de “quemazones controladas”. Esto es, digamos,tomar media hora en la agenda de una reunión grupal para desmenuzar deliberadamente un asunto que –de otra forma– podría ser explosivo, manejándolo controladamente, llevando al grupo a ver los diferentes aspectos del asunto. El equipo desarrolla un entendimiento compartido sobre los dilemas que cada persona experimenta. Los miembros del equipo comienzan a entenderse unos a otros mejor e identifican qué podrían hacer diferente en el futuro – ¡sin evadir el asunto!

Invitación a la acción

A modo de asignación, identifique una situación reciente donde los resultados de una decisión importante fueron inferiores a lo que se aspiraba lograr. Reconstruya los eventos y las conversaciones que precedieron dicha decisión. Identifique al menos una “rutina defensiva” que tuvo lugar en ese proceso. Evalúe cómo esos pensamientos y comportamientos defensivos pudieron haber influenciado en la calidad de la decisión. Finalmente, reflexione: ¿cómo manejaría este proceso si tuviera que hacerlo otra vez?

El autor es coach PE, CC, profesor universitario, coach certificado y fundador de Integrant Consulting Associates, compañía dedicada a facilitar niveles superiores de rendimiento y ejecución en individuos y empresas.

jueves, 29 de septiembre de 2011

Dirección: Reorganización estratégica

Manuel López Jerez

Ya sabe usted que no pretendo dar lecciones sobre management y liderazgo, optimización del rendimiento organizacional, comunicación interna, etc. Mi intencionalidad al escribir éste y otros textos, es la de hacerle reflexionar sobre algunas cuestiones, conceptos, circunstancias y vivencias del día a día laboral, empresarial y profesional, que le puedan ayudar a mejorar sus planteamientos y enfoques organizativos, empresariales y laborales.

No crea que cuando hablo de estrategia me refiero al concepto que en estos últimos años han utilizado, egocéntricamente, demasiados profesionales del ámbito de la gestión y la dirección empresarial. Ni se preocupe si al acabar de leer el texto usted es consciente de que ha actuado como uno de ellos. Lo importante es re-organizarse lo antes posible; como se suele decir: “más vale tarde que nunca”, aunque en esta época el tiempo cuesta mucho y es difícil encontrarlo.

¿Se considera usted un “mimético”? He escrito algún texto sobre este colectivo de estrategas de salón, cuyo único objetivo es el beneficio propio y el de alguno de sus simpáticos ayudantes y colaboradores externos, que juntos hilan la madeja del maquillaje corporativo, que triste y lamentablemente, han situado a las empresas que dirigen en una posición de debilidad corporativa, de quiebra técnica?

Un estratega en el ámbito de las organizaciones empresariales trabaja para la colectividad de la organización que dirige, bajo parámetros de una ética profesional que garantice el beneficio en la cuenta de resultados. El Sr. Ramón Adell (Presidente de la Asociación Española de Directivos) declaró en un medio de comunicación: “es necesaria una mayor formación en ética y valores”.

Los miméticos no son transparentes, cambian de color, de forma y, llegado el momento, de olor. Hay que reconocerles un cierto arte del camuflaje, de la picaresca mediterránea. Construyen su discurso con las palabras “que tocan”, según su estrategia para esconder realidades negativas de una pésima gestión empresarial, de un estilo de dirección y liderazgo enfermizo, contraproducente y causante de grandes pérdidas económicas.

Usted puede preguntarse: ¿dónde está el mimético? ¿Está en mi empresa? ¿Es un compañero del equipo directivo? ¿Soy yo uno de ellos y no me identifico? En estos últimos tiempos de bonanzas económicas, de proyecciones astrales, era difícil identificarles. Todo iba bien, todo se justificaba, todo se maquillaba. Que la Junta rectora de la Cooperativa, la Junta de Accionistas de la sociedad conozca la realidad virtual, que escuchen lo que quieren escuchar y vean lo que quieren ver, ésta es la máxima y el principio de todo comportamiento y acción profesional de un mimético.

Sinceramente he de decirle que no me interesan los miméticos. Desde el punto de vista personal, parece que han triunfado, aunque en la trastienda, las medallas sean de hojalata. Lo que sí me interesa mucho, desde un enfoque de mejora organizativa, profesional y empresarial es desmaquillar a este tipo de profesionales que tanto daño causan a las empresas que gestionan y dirigen, por sus actitudes, comportamientos y decisiones perjudiciales para la salud corporativa, en su integridad.

Las empresas enfermas no sólo lo están en el aspecto económico, sino que también lo están en el humano, afectando la salud de muchos trabajadores, generando pérdidas por absentismo, bajo rendimiento y una mala imagen corporativa.

La reorganización estratégica deben llevarla a cabo, en primer lugar, los profesionales del equipo directivo, para posteriormente ponerla en marcha en toda la organización, con la participación de la Junta Rectora (en el caso de una Cooperativa), o de la Junta de Accionistas (en el caso de una sociedad). Es muy importante para garantizar el éxito de la estrategia corporativa que todos estén y se sientan involucrados en la RE-ORGANIZACIÓN de la empresa.

Ahora que sabemos lo poco rentables y peligrosos que son los miméticos, deberíamos de trabajar para detectarlos y adoptar medidas personalizadas, siempre bajo el criterio de una ÉTICA profesional y empresarial y con las miras puestas en la colectividad, en el gran beneficio que genera una empresa estratégicamente organizada, dirigida y gestionada.

Los mercados internacionales, la competitividad, la inestabilidad financiera están desmaquillando a muchos profesionales que han vivido a cuerpo de rey, señores del reino del buen vivir, sin perjuicios de sus egocéntricos comportamientos gerenciales.

Volver a organizar estratégicamente las empresas es, desde mi punto de vista profesional, urgente y necesario para afrontar las circunstancias adversas en la que estamos inmersos. La estrategia comienza con uno mismo para darse y servir a los demás. En momentos de tensión profesional es necesario retomar la perspectiva de la situación. No hay que viajar a un país exótico, ni aventurarse a volar en un parapente, ni tantas aventuras que nos quieren vender; usted puede y debe encontrar espacios de reflexión -si es en la naturaleza, mucho mejor- y reorganizar sus planteamientos gerenciales, manteniendo todo lo que ha funcionado y corrigiendo los errores que haya detectado.

Puede asegurarse el éxito de la reorganización, trabajando día a día en el cambio de CULTURA EMPRESARIAL y profesional, que quiere implantar en la empresa que dirige, sin prisas, pero sin pausas, poco a poco, asentando los principios del nuevo estilo de dirección que usted va a poner en marcha con su ejemplo de liderazgo colectivo, siendo un LÍDER SERVIDOR.

Aprenda usted el oficio de servir y tendrá garantizado el éxito como gestor de integración del equipo que dirige, así generará una cultura de empresa basada en la colaboración, en el compromiso laboral, en la proactividad profesional, en la EXCELENCIA LABORAL.

El autor es consultor y coach empresarial.

miércoles, 21 de septiembre de 2011

La vida cambia ¿Cambian las mujeres?

Matilde Pérez

Las mujeres necesitamos pedir y hacer muchas prácticas aprender a hacerlo sin aprioris, pues no siempre sabemos cómo y, sobre todo, no estamos acostumbradas a hacerlo. Mientras la vida cambia, muchas mujeres seguimos pensando “como antes”.

La maternidad sigue paralizando la vida profesional de las mujeres como si el cuidado de la familia fuera exclusivamente nuestro. ¿Por qué no preguntar al padre cómo ha pensado apoyar el cuidado de su hijo, cuánto tiempo ha reservado para acompañarlo a la guardería, al pediatra, etc.? Es imposible salir del estereotipo sin replantearnos el reparto de tareas familiares y sin renunciar a la exigencia de ser la cuidadora de todos. La vida ha cambiado, las mujeres trabajamos, ¡cambia tú también! Un plan y unos pocos objetivos son suficientes para que todo se transforme; incluso si al principio los logros son pequeños, serán suficientes para impulsarte.

Las mujeres podemos empezar a no contraponer el trabajo y a los hijos, a dejar de pensar cuál de las dos cosas es la más importante. Prueba a decir: el trabajo es central en mi vida.

1. Transformar el contexto, pensar en clave de cambio

Sería injusto pensar que las únicas responsables de la desigualdad, somos las mujeres. La sociedad debe dar un paso hacia adelante y asumir la responsabilidad de lograr mayor justicia para todas las personas, sin dejar de lado el talento de las mujeres.

Sin menoscabo de esta labor, es evidente que las mujeres tenemos en nuestras manos parte de la clave del cambio, modificando nosotras mismas de enfoque, de gafas, de modelo nuestra propia vida.

2. Un dilema difícil de manejar

  1. Las mujeres no deben parecer ambiciosas.

  2. Las mujeres deben parecer vulnerables.

  3. Las mujeres no deben parecer severas o agresivas.

  4. Las mujeres no deben dar miedo a los hombres.

Si las mujeres asumimos cualquiera de los roles arriba mencionados, podemos ver nuestra carrera e impulso paralizados. Si las mujeres no somos ambiciosas, ni vulnerables, también puede darse tal estancamiento. Se trata de que la conducta de la mujer sea siempre muy arriesgada. Un hombre puede permitirse ser agresivo, dominante; se espera eso de él, incluso se valora positivamente tal comportamiento, porque pone orden. A una mujer se le sanciona fácilmente si asume tales conductas. Así mismo, la asertividad también está mal vista en las mujeres, ya que no está bien pedir lo que se quiere; presumir también está mal visto y las mujeres fanfarronas son rápidamente censuradas y penalizadas.

La situación es delicada, pero si hay que hacer y rehacer el catálogo de todo lo que está mal visto y es castigado es porque es necesario tener toda la información para actuar de manera estratégica. Muchas veces notamos cómo a nuestro alrededor, ante cualquier iniciativa, nos quieren colocar en esos dilemas. Si lo sabemos, es más fácil reconocerlos, ignorarlos, no entrar en ellos y hasta reírte: sabes que tu camino no es ese porque así lo has elegido.

3. Atreverse competir

Desde hace aproximadamente diez años, diferentes estudios han señalando que las mujeres no nos atrevemos a pedir, tememos la negociación y rechazamos la competencia. En nuestras sociedades, estos valores culturales se identifican con el género masculino y las mujeres quedamos fuera. Los estereotipos femeninos son: la generosidad, estar al servicio de los demás, la abnegación, entre otros. No es de extrañar que la competencia, que está en las antípodas de la abnegación ciega, sea un estigma para quien se atreve a practicarla y merezca un castigo por parte de una sociedad tan conservadora culturalmente como la nuestra.

Ahora la presencia de las mujeres en la universidad es masiva, logramos mejores calificaciones, tenemos habilidades indiscutibles… Pero todo ello queda ahogado y sin rentabilizar. Desde el Coaching animamos a las mujeres a que seamos conscientes de estas cuestiones que se presentan a diario para que no las sigamos dócilmente. Es urgente tomar otro camino, como lo es no alimentar el estereotipo en la educación.

4. El problema de querer gustar

Si las mujeres adoptamos el patrón de gustar, de no querer promocionarnos, de restringirnos a nosotras mismas, de ser o parecer vulnerables, no nos va mejor, nos va muy mal; esta actitud no nos muestra ni nos hace sentir capaces para dirigir proyectos… Si te excluyes no tienes nada; si no pides una promoción porque te has desanimado porque te han hecho comprender que eso no está dentro de las expectativas de género, no la obtendrás. Querer gustar a todos es una carga irreal y poco humana, es sencillamente imposible.

5. No es tu imaginación

Una vez dicho que nada de lo que te pasa es fruto de tu imaginación y que los mensajes del estereotipo están por todas partes, tendremos que hacer algo, por ejemplo: desaprender la lección.

  1. Seguir el ejemplo de muchas mujeres que están hartas de vivir en esa cultura mediocre, han montado sus propios negocios y trabajan por su cuenta.

  2. Establecer redes de ayuda para mujeres. Un trabajo de lobby puede ayudar en algunas empresas a conquistar parcelas, tener oportunidades, apoyo.

  3. Buscar mentores es un camino que han seguido muchas mujeres que se han situado donde les correspondía.

  4. Buscar y presionar para que las promociones se basen en datos objetivos, lo que está sujeto a la decisión de comités, comisiones que evalúan sin objetividad a menudo y que dicen que a los expedientes de las mujeres les falta madurez, etc…

  5. No desanimarse, no retroceder. El combate no se resuelve en dos días. Como decimos aquí, la perseverancia es estratégica, así como tener un plan claro y unos objetivos concretos. Todo ello es posible hacerlo en solitario, pero se hace mucho mejor en el marco del Coaching. Muchas veces nos gana la sensación que damos bandazos, avanzamos y retrocedemos. Recuerda, LO APRENDIDO por todos nos está situando permanentemente en roles que queremos dejar.

6. Para acabar, unas estrategias generales

Aplícalas y luego analiza el resultado:

Haz preguntas. Las mujeres preguntamos poco y contamos mucho más de los que nos conviene.

Ten en cuenta que la autoestima es un instrumento necesario para lograr tus objetivos. Las mujeres solemos tener una autoestima insuficiente.

Nadie te va a descubrir. Las mujeres tememos que alguien nos descubra.

No olvides la retribución a tu esfuerzo. Las mujeres tendemos a concentrarnos únicamente en la contribución operacional.

No te disuelvas en la empatiza. Las mujeres a veces preferimos poner la perfección en el lugar de los demás y anticiparnos mentalmente a lo que el otro quiere; eso puede frenar la consecución de los propios objetivos.

jueves, 15 de septiembre de 2011

Alerta al acoso moral laboral “Mobbing”

Vanessa I. Vélez

El “mobbing” se define como el acoso psicológico y moral en el trabajo. Leymann (1996) lo presenta como “una persona o un grupo de personas que ejercen una violencia psíquica extrema, de forma sistemática y recurrente -al menos, una vez por semana y durante más de seis meses- sobre otra persona en el lugar de trabajo, todo ello con la finalidad de destruir o perturbar su actividad laboral”. Por otro lado, Piñuel (2000) considera que el mobbingtiene como objetivo el “intimidar, opacar, reducir, aplanar, amedrentar y consumir emocional e intelectualmente a la víctima con el propósito de sacarla de la organización”.

El acoso laboral o “mobbing” es un dilema muy antiguo y existe en diferentes culturas y civilizaciones; de hecho, se ha agudizado y manifestado en los últimos años dentro de las organizaciones privadas y con más frecuencia en los gobiernos. Las estrategias que utilizan los acosadores o “mobbers” son, más bien, de índole psicológica, pues la intención es no dejar “rastro o huella” del acoso.

El acoso afecta el estado psicológico, emocional y físico del empleado o víctima dentro del entorno del trabajo y fuera de éste. Es provocado por un acosador que, según los expertos en conducta, tiende a mostrar los siguientes rasgos de personalidad:

  • Controlador
  • Posee baja autoestima
  • Tiene necesidad de reconocimiento
  • Miente con frecuencia
  • Posee miedos
  • No tiene sentimientos de culpa
  • Entre otros perfiles que son llamados “psico-terrorista laboral”.

Se señala que el fin último del acosador es el asesinato psicológico de la víctima y el motivo principal es encubrir su propia mediocridad, todo ello, debido al miedo y la inseguridad que experimentan los acosadores hacia sus propias carreras profesionales. El asociado, que es sometido a un proceso de estigmatización, se atenta a la dignidad y privación a sus derechos por parte del acosador y, en ocasiones, por parte de la organización.

A continuación les presento algunas situaciones que enfrenta una persona o víctima que está siendo o ha sido acosada frecuentemente en su trabajo:

1. Hostilidad continua por parte de un compañero(a) o supervisor 2. Bromas y epítetos de mal gusto 3. Atentado contra su dignidad y ataques a sus convicciones personales 4. Duda y criticas con frecuencia sobre su trabajo 5. Aislamiento y disminución de áreas de responsabilidad clave 6. No tomar en cuenta sus opiniones e ignorar su presencia 7. Sobrecarga selectiva de trabajo 8. Dan entender que tiene problemas psicológicos 9. Amenazas de manera continuada a la víctima o coaccionarla, entre otros acosos y hostigamiento moral.

Confío en el buen juicio de las empresas privadas, agencias de gobierno, organizaciones y a sus dirigentes para que estén vigilantes y establezcan códigos de normas de conducta de “mobbing” dentro de sus políticas internas y que, a su vez, sirvan de prevención contra el acoso laboral. En fin, todos buscamos un buen ambiente, un clima laboral positivo lleno de productividad y donde se nos respete nuestra dignidad.

Finalmente, manténgase alerta ante el acoso o “mobbing” y busque información al respecto: no permita que lo antes mencionado le afecte su vida laboral y personal. Si siente que este le está causando estrés y ansiedad laboral, busque ayuda profesional y no descarte tomar alguna acción legal: están su derecho.

La autora es Especialista en Recursos Humanos y ofrece servicios de consultoría a empresas.

lunes, 12 de septiembre de 2011

Evaluación de competencias con caballos

Juan Fenollar

Hoy en día las empresas, a la hora de contratar personal, no se conforman sólo con seleccionar profesionales que sepan hacer bien un determinado trabajo o que tengan unos conocimientos académicos o técnicos específicos. Muchas empresas se preocupan por contratar profesionales que reúnen un determinado tipo de habilidades o cualidades y cada puesto de trabajo exige una serie de competencias determinadas.

Cada empresa tiene su propio listado de competencias y la evaluación de los comportamientos que se asocian a cada una de éstas. De la misma forma, las competencias varían si la empresa busca candidatos llamados a ocupar un primer empleo (capacidad de aprendizaje, flexibilidad para adaptarse a los cambios, trabajo en equipo, empatía) o bien, si pretende cubrir puestos que requieran experiencia (iniciativa, capacidad de decisión y gestión de equipos de trabajo, creatividad, liderazgo, control de las emociones).

Existen muchas y variadas metodologías para analizar y medir las competencias de los candidatos a ocupar un puesto de trabajo o para promocionar internamente a los empleados de una empresa. Estos sistemas de medición y evaluación buscan información precisa sobre las competencias requeridas para el puesto.

Existe, sin embargo, la posibilidad de que las empresas conozcan las competencias y habilidades naturales de sus candidatos o empleados a través de la interacción de éstos con caballos.

Los equinos permiten, a través de una serie de ejercicios y pruebas específicos que no requieren montar al animal, respuestas inmediatas y directas, sinceras y verdaderas sobre cómo somos y cómo nos relacionamos, comunicamos y generamos confianza en los demás. Los caballos no juzgan, simplemente reaccionan de forma natural y honesta, y ponen a prueba nuestras competencias de liderazgo, coherencia, empatía, seguridad y claridad de intención.

Con esta metodología, a partir de las respuestas de los caballos, la empresa puede detectar y destapar, de entre sus empleados, a líderes que hasta el momento estaban ocupando puestos sin ningún tipo de responsabilidad y que, con la debida formación y preparación, están llamados a ejercer un liderazgo eficaz. De la misma manera, se corre el peligro de poner en evidencia a mandos de la empresa que no consiguen una respuesta adecuada por parte de los caballos, pero que, siguiendo un plan de acción para que trabajen aquellas competencias que necesiten mejora, pueden ejercer un liderazgo verdadero y eficaz.

Podemos concluir que esta herramienta puede ser un complemento a los tradicionales sistemas de evaluación que permitan acelerar y definir con mayor precisión las competencias de futuros empleados o de aquellos en proceso de promoción interna.

Juan Fenollar es Coach profesional y trabaja en Exthende Human Capital, SL, Valencia, España.

viernes, 9 de septiembre de 2011

El secreto para atraer y venderle a sus clientes dentro o fuera de Internet

Diana Fontanez

La gran mayoría de los empresarios complican las cosas cuando de publicidad y ventas se trata. No obstante, este no es problema si se aplica la estrategia PRV™, creada por la autora, para atraer, capturar y vender. Empecemos.

P = Publicidad

Temida por muchos y odiada por aquellos que invierten en ella sin resultados, la publicidad es el secreto para tener éxito en un negocio. Muchos la utilizan y miles la detienen cuando las cosas no van bien, pero pocos son los que la dominan y disfrutan de sus beneficios.

El secreto de la publicidad no es vender, a menos que se trate de una gran empresa con recursos ilimitados. Su objetivo es dar a conocer la empresa, el producto o el servicio que se ofrece para atraer, capturar y añadir clientes potenciales al embudo de mercadeo.

Embudo de mercadeo significa el uso de herramientas para que las personas den sus datos y así sea posible establecer contacto de manera frecuente con ellas.

R = Relaciones

Una vez el cliente potencial está dentro del embudo, es hora de llevarlo suavemente hacia la venta. Sin embargo, muchos empresarios quieren vender en el primer contacto y, aunque no está nada mal ofrecer productos o servicios, si las personas no conocen la empresa, simplemente no compran. Es aquí donde entran en juego las relaciones.

Una manera de crear relaciones sería por medio del uso de un boletín electrónico, enviar una serie de cartas por correo postal o hacer una llamada de seguimiento al cliente. Estos pasos son los que crean la base o las relaciones para que los clientes conozcan la empresa o el negocio y se genere confianza en ella o él.

Omitir este paso es decirle al cliente que no importa conocerlo y que solo interesa la venta. Si ésta es una práctica común en su empresa, deténgase, porque está dejando de ingresar miles de dólares por no crear relaciones primero.

Por último están las V = Ventas

Ya se tienen ambos pasos en su lugar. Se está atrayendo al cliente potencial mediante la publicidad y se están creando relaciones. Es hora, entonces, de hacer la venta.

Observemos mi ejemplo:

  1. Atraer al cliente potencial (¿cómo supo de la empresa?) por medio de la publicidad.

  2. Capturar su información para añadirlo al boletín.

  3. Educarlo por medio de artículos (lo que crea confianza y credibilidad).

  4. Ofrecerle los productos o servicios bases del negocio.

Es simple. Si tuviera la posibilidad de observar el modelo se su empresa para atraer y venderle a sus clientes y lo comparara con mi estrategia PRV™, de seguro encontraría “huecos” en su estrategia, baches que le impiden atraer a clientes realmente interesados y que lo alejan de hacer más dinero. ¡Voy a usted!

Diana Fontanez enseña a los empresarios que venden servicios a atraer y venderle a sus clientes usando la Internet.

miércoles, 7 de septiembre de 2011

Coaching personal: Emociones destructivas

Por Dr. Ariel Orama López

“¿Cuáles son las raíces del comportamiento destructivo? ¿Cómo podemos controlar las emociones que gobiernan esos impulsos? ¿Podemos aprender a vivir en paz con nosotros mismos y con los demás?” En el libro Emociones destructivas (2006), Daniel Goleman subraya aquello que los budistas han denominado como los Tres Venenos de la humanidad, y serefiere al odio, el deseo y la ignorancia. Típicamente, estos denominados “venenos” –cuyo efecto se incrementa cuando sucumbimos en los denominados “excesos”- pueden estar asociados a una serie de emociones “negativas”, entre las cuales no pasará desapercibido el tan temido coraje.

Aunque el coraje puede convertirse en una herramienta positiva para enfrentar ciertos obstáculos o para ser capaz de perseverar ante situaciones difíciles, puede transformarse, a su vez, en un arma mortal si se utiliza vilmente en contra de otro o de uno mismo. Tomando en cuenta estos aspectos, resulta sabio preguntarse lo siguiente: ¿qué situaciones específicas no marchan como usted espera en estos momentos de su vida? ¿Qué emociones le detienen y no le permiten evolucionar en su misión de vida? ¿Qué decisiones son prioridad en su trabajo y están paralizadas por el efecto de las emociones “destructivas”? ¿Cómo influye el coraje en sus decisiones o en su relación con los demás?

A continuación, ofrezco algunas alternativas para lidiar con el poderoso bebedizo del coraje, esa emoción embriagadora que llega a nuestras vidas de manera imprevista:

  1. Reconozca su estado de coraje e identifique su fuente de origen. ¿Esta emoción transitoria que experimenta está asociada a una persona o un evento? ¿Corresponde a alguna situación no resuelta o a un hecho del pasado? Cuando siente coraje, ¿dónde lo siente? Si le otorgara un color a su coraje, ¿cuál sería? ¿Qué situaciones incrementan su coraje (disminución de horas de sueño, que no haya podido almorzar o cenar, que algún ruido le perturbe cuando lleva a cabo determinada tarea, otros)?
  2. Establezca la diferencia entre actuar y reaccionar. Muchas veces, actuamos de forma impensada, a cambio de actuar con responsabilidad. Para actuar -en vez de reaccionar- resulta necesario centrarse en la situación que provoca el coraje, las acciones que lo propiciaron y los asuntos relacionados. No coloque toda su atención y energía en la persona. Recuerde: su coraje no corresponde necesariamente al individuo identificado, sino a una acción o evento asociado que puede ser resuelto si asume responsabilidad (la capacidad de responder por sus actos). Establezca un espacio propicio al diálogo.
  3. Nivele su estado de coraje. Si se siente fuera de control, le recomiendo que practique el hábito de tomar una respiración profunda. Posterior a varias respiraciones, cuente hasta veinte y piense en un momento de su vida en que se haya sentido totalmente relajado. Tenga siempre esta imagen lista para que pueda evocarla en momentos de este tipo. En algunas ocasiones, es necesario alejarse de la situación y la persona involucrada hasta que se sienta preparado para enfrentarlas con madurez; a algunos individuos les resulta adecuado esperar un mínimo de veinticuatro horas. Le recomiendo que hable con una tercera persona de confianza. Colóquese, además, en los zapatos de la persona involucrada: ¿qué situaciones puede que usted desconozca sobre esta persona, que de alguna manera le permitan a usted comprenderle más allá de esta situación de coraje? Aprenda a mirar a los otros con los ojos del amor incondicional.
  4. ¡Escriba y libérese! El papel puede ser un instrumento valiosísimo para descargar nuestro coraje. Escriba todo aquello que le perturba, sin editar. Una vez finalice, elimínelo o rómpalo en pedacitos. No descargue su coraje al entregar su narrativa y la catarsis allí plasmada a la persona que usted asume como “la que le provocó” el coraje. La energía ni se crea, ni se destruye: mejor transfórmela en una experiencia de crecimiento y no en una oportunidad para verter dicha energía en el otro.
  5. Conviértase en recurso de apoyo para que otros manejen su coraje. Sea capaz de escuchar activamente a aquellas personas que han pasado por una situación similar. Permítales que hablen, se desahoguen completamente y terminen su discurso, antes de usted sugerir algo o interrumpirles abruptamente. Muestre empatía: “está bien sentirse enojado, es natural que esto suceda”. No utilice preguntas o comentarios que contribuyan al incómodo estado de coraje. Mantenga la calma e induzca paz y armonía; utilice un tono de voz adecuado y manténgase relajado. Sirva de modelo para su interlocutor y notará que el estado que está enfrentando irá desapareciendo poco a poco.
Finalmente, no se preocupe: este sutil veneno no dura toda la vida. El mañana vendrá lleno de sorpresas inesperadas, todas para usted, a través de un nuevo amanecer. Sea capaz de reírse incluso del mismo coraje, y los estados de armonía y de tranquilidad le sorprenderán. ¡Qué venga la paz!

El autor es Psicólogo Clínico, Coach Creativo Certificado (CCC), Coach Ejecutivo/Corporativo (CE) y Facilitador Autorizado (FA) de Coachville Spain/The Internacional School of Coaching. Coaching Creativo para artistas y personal creativo.

lunes, 5 de septiembre de 2011

Entrevista a Silvia Díaz Domínguez, la maestra

Olga Edith López Abril

La segunda entrevista desarrollada por esta servidora para ERDC, tiene como invitada especial a una Coach formada en TISOC y quien actualmente colabora de tiempo completo en esta organización, una persona cuya presentación resulta difícil introducir cuando su trabajo y aportes al Coaching no alcanzan a describirse con palabras.

Silvia Díaz Dominguez, profesional en las áreas de Ventas, Marketing y Publicidad, es hoy por hoy maestra ejemplar de TISOC. Coach responsable de los cursos a distancia y desarrollo corporativo, sin duda alguna ha ganado tal espacio por su valiosa labor, sus múltiples competencias personales y profesionales - como su carisma, ese que le permite llegar a las personas de manera singular - y su singular metodología de enseñanza, virtudes tales que son reconocidas por sus estudiantes.

Con el don de la palabra, de mira analítica, gestos pausados y seguridad arrolladora, Silvia posee las cualidades que no sólo un buen coach debe tener, sino que también ha de poseer todo maestro. Y esa maestra abre hoy las puertas de su mundo y nos cuenta parte de su historia, su llegada al mundo del Coaching y a TISOC, su evolución personal y profesional desde su encuentro con esta área de acción y su punto de vista acerca del mismo.

Sin más preámbulo, doy paso a la entrevista que muy gentilemente nuestra maestra de maestras nos ha dado.

1. ¿Cómo define el Coaching?

Bueno, lo cierto es que según con quien hable le doy una definición de Coaching diferente, aunque mi preferida es esta: el coaching es una metodología que permite a las personas alcanzar resultados a través de la planificación de acciones partiendo de una situación actual a una situación deseada. El proceso de Coaching se inicia definiendo los objetivos por alcanzar, a partir de un momento actual, planteando diferentes opciones y cerrando con propuestas de acciones concretas y compromisos para llevar al cabo aquellos objetivos inicialmente planteados. Todo ello se realiza a través de un modelo específico de conversación que incrementa los niveles de efectividad de cualquier comunicación interpersonal.

2. ¿En qué momento el Coaching incursionó en su vida? ¿Cómo fue esa experiencia?

Mmmmhhhh… ¡me encanta contestar a esa pregunta! Te explico, hace ya más de cuatro años recibí una frase por correo electrónico que decía: "¿si siempre haces las cosas de la misma manera, por qué esperas resultados diferentes?" ¡Guauuu! ¡Qué frase! ¡Cómo me impactó en ese momento! Lo cierto es que no sabía bien lo que quería decir, sólo recuerdo que sentí como un nudo en el estómago y pensé: esta frase es para mí, estoy segura de que me quiere decir algo, pero ¿qué? Decidí colgarla en un papel en mi ventana y la fui leyendo todos los días hasta que llegó mi crisis existencial. ¡Siempre he pensado que la crisis de los 40 me llegó antes de tiempo! Fue entonces cuando paré en mi camino, miré hacia atrás y me pregunté qué era lo que quería hacer el resto de mi vida. A partir de ahí surgieron muchos cambios, tanto personales como profesionales. Lo recuerdo como uno de los períodos más duros de mi vida y de los que hoy doy gracias a Dios de que haya existido, si no ahora no estaría donde estoy.

3. ¿Cómo llegó a TISOC?

Lo cierto es que después de dar varias vueltas buscando y buscando qué era lo que quería hacer, empecé a oír hablar acerca del Coaching y buscando un poco más fui a parar a TISOC (CoachVille Spain) y como bien decía Milan Kundera en su libro La Insoportable levedad del ser, nada sucede por casualidad, sino por causalidad. Y así me vi haciendo un curso a distancia de Formación en el Proceso de Coaching. El material me pareció fantástico; mis ideas, valores, pensamientos estaban allí puestos. ¡Alguien los había escrito por mí! Y Roberto García, por aquel entonces era mi coach-tutor a distancia hizo despertar en mí una pasión por algo que hasta entonces desconocía: ¡el Coaching! A partir de ahí, los acontecimientos empezaron a ir muy rápido: dejé mi anterior trabajo relacionado con el mundo del marketing, las ventas y la publicidad e inicié mi camino dando formación de habilidades directivas y Coaching en diferentes centros y empresas, así como mis inicios en sesiones de Coaching personal y ejecutivo. Me ofrecieron entonces la posibilidad de realizar las tutorías de Coaching a distancia, que muy gustosamente acepté.

Con la nueva dirección de TISOC, envuelta en un proyecto de expansión de gran envergadura y de la mano de Miguel Roldán, actual director general de TISOC, fui invitada recientemente a embarcarme en una nueva trayectoria profesional como facilitadora en cursos presenciales y en apoyo al desarrollo del área corporativa y educacional de TISOC. ¡Así que soy una recién casada en un matrimonio con grandes posibilidades de éxito!

4. Háblenos de sus inicios en el marketing, las ventas y la publicidad. ¿Cómo empató su trabajo anterior con el Coaching?

¡Buena pregunta! En Coaching siempre hablamos de "nuestra mochila". La mochila son todos aquellos conocimientos, experiencias, habilidades que tenemos como bagaje y que podemos utilizar en nuestra nueva experiencia como coaches.

El marketing, las ventas y la publicidad inicialmente tenían un punto en común: la relación interpersonal. Me encantaba conversar con las personas, ayudar, transmitir conocimiento, escuchar, aportar ideas; con el tiempo me dí cuenta de que además toda esta experiencia me daba la ventaja de poder entender no sólo la parte personal, sino también la parte ejecutiva de un proceso de Coaching. Aunque si te digo la verdad, por aquel entonces, no tenía ni idea de qué me podía servir todo aquello. Y lo cierto es que no podemos desaprovechar ni una de las experiencias que hayamos tenido anteriormente, ya bien sea a nivel personal o profesional.

5. Actualmente usted trabaja en el área de formación a distancia en TISOC, ¿cómo ha sido su experiencia en la pedagogía?

Te parecerá increíble, pero cuando inicié las tutorías de los programas de formación de Coaching de TISOC a distancia, nunca me llegué a imaginar lo que podía representar para mí, tanto a nivel personal como profesional. Descubrí un mundo detrás de la pantalla de mi ordenador, que es lo único que físicamente veo. Aprendí a leer entre líneas, a ver y a sentir las emociones, las expresiones, las ideas, los pensamientos, la relación con los participantes a través de este medio; es excelente y se convierte en un sistema muy personal de enseñanza. La implicación en la mayoría de las veces es muy alta, me siento siempre conectada al otro en una relación de gran confianza, lo que hace que el proceso de aprendizaje se pueda vivir constantemente en doble vía: ellos aprenden conmigo al igual que yo aprendo con ellos.

6. ¿Encuentra diferencias grandes entre la formación presencial y a distancia?

Siempre que oigo esta pregunta siento como que me tengo que posicionar en una o en otra modalidad. Lo cierto es que con base en mi experiencia, te puedo decir que lo ideal sería hacer un mix de las dos. La formación presencial, básicamente te permite compartir experiencias grupales, siempre muy enriquecedoras, intensas e impactantes y la formación a distancia te permite vivir tu proceso de forma más… de poquito a poquito, con mayor integración, con muchas reflexiones y de forma personalizada.

Bueno, ¡no me preguntes ahora cuál recomendaría porque no te la voy a contestar! Cada uno tiene un método de aprendizaje y debe decidir cuál le va mejor, ya sea por metodología, tiempo, distancia. Lo que sí te puedo decir, es que los programas a distancia necesitan mayor grado de compromiso y responsabilidad, ya que nadie va a estar detrás de ti recordándote que tienes que estudiar y practicar.

7. ¿Cuál es el "toque secreto" de su propuesta de formación?

Mi toque secreto. Te diría, que al final, después de los años, uno se da cuenta de que el toque secreto, al menos en mi caso, ha sido ser yo misma, ello ha implicado conocerme muy bien internamente, cuál es mi funcionamiento ante la vida, ello me ha ayudado también a conocer y a entender a los demás, ponerme en su lugar, entender sus necesidades y ayudarles a superar barreras al igual que yo también he tenido que superar las mías. Para lo bueno y para lo malo, pienso que haber permanecido en mi máxima autenticidad ha sido mi mayor éxito, ya que me ha permitido generar confianza, imprescindible para cualquier proceso de nuestra vida personal o profesional. También reconozco que me gusta entregarme al 100% a lo que hago, lo vivo y eso pienso que también lo notan los demás. ¡También me encanta siempre innovar! Bueno, al final salen varios "toques secretos".

8. Desde su experiencia, ¿el coach se hace o nace? ¿Qué cualidades básicas ha de tener una persona que tenga perfil de coach?

Digamos que la actitud "nace" con nosotros, al igual que las habilidades básicas y después con el tiempo uno adquiere conocimientos, evoluciona, adapta su actitud, potencia sus habilidades y finalmente acaba haciendo, si lo desea, aquello para lo que nació. En resumen, nace y se hace.

Y más que cualidades básicas yo te diría que es indispensable una característica personal: la madurez emocional, ese punto de equilibrio necesario para enfrentarnos a todas las situaciones de la vida independientemente de cuál sea su origen, ese saber transitar entre los conflictos internos y externos sin perder la capacidad de relacionarnos, ni con nosotros mismos, ni con las personas de nuestro alrededor, siempre desde la educación y el respeto.

9. ¿Qué opinión le merece el Coaching virtual?

Hoy en día hay mucha tecnología a nuestro alcance, por lo que la comunicación entre las personas se acaba complementando con la comunicación entre las "máquinas". Es necesario aprovechar todo aquello que esté en nuestras manos y que nos facilite otras formas de comunicación. Por ejemplo tenemos el correo electrónico, el msn o el Skype, que nos permiten tener comunicación escrita online o videollamadas; también está el teléfono.

El correo electrónico nos permite tener un espacio de reflexión por escrito; sentarnos a escribir obliga a tener que pensar en lo que se va a decir y cómo se va a decir, es un material que podemos recuperar para leer y releer las veces que nos haga falta. Por su parte, el mns, el Skype y otros medios de comunicación online nos permiten ser espontáneos en nuestra comunicación, nos ayudan a sintetizar lo que queremos decir y hacen que nos atrevamos a decir cosas de que otra manera no diríamos. Las videollamadas nos permiten hablar y vernos, es un progreso a la comunicación telefónica que curiosamente presenta menos interrupciones, ya que cuando uno habla el otro ha de escuchar a la fuerza.

De todas formas, no olvidemos que la comunicación interpersonal sigue siendo la base, ya bien sea de forma presencial o virtual y que ambas han de evolucionar juntas, con sus ventajas y desventajas; en cualquier caso, es una realidad que no se puede obviar. Se pueden hacer excelentes sesiones de Coaching a través de cualquier medio, ya que la principal herramienta de trabajo somos nosotros y nuestros clientes. El Coaching virtual permite organizar el tiempo de otra manera y aumenta las posibilidades de ofrecer Coaching a personas que quieren opciones diferentes de las presenciales.

10. ¿Qué aportes ha dado a su profesión y a su vida personal la oportunidad de hacer formación en Latinoamérica?

Mi primer contacto con Latinoamérica fue a través de la formación a distancia. Al principio fue un poco confuso para mí, ya que estaba habituada a la forma de comunicación que tenemos en España, tanto en forma como en contenido. Ahí tuve que romper con una creencia limitante mía que me hacía pensar que si todos hablábamos español, todos nos "teníamos" que comunicar igual. Empecé entonces a descubrir un mundo nuevo, en cuanto a formas de comunicarse, palabras nuevas, sentidos nuevos, formas de pensar y realidades nuevas. Mi experiencia todavía se avivó más cuando tuve la oportunidad de ir a Latinoamérica, a Bogotá y a Quito y seguí descubriendo todo aquello que ya había empezado en la distancia. Me apetece mucho volver a cruzar el Atlántico y sumergirme de nuevo entre su cultura y su gente. Por cierto, ¿te he dicho que fue la primera vez que crucé el Atlántico?

11. ¿En qué nivel está el Coaching en América Latina? ¿Qué áreas despiertan mayor interés y en cuáles habría que profundizar en formación?

Quizá tendría que ir más veces a América Latina para contestarte esa pregunta, pero en cualquier caso sí puedo decirte desde mi experiencia, tanto a través de la formación a distancia como la presencial, que hay un nivel de formación en general muy alto, si bien es cierto que ésta, por lo general, es más asequible a aquellas personas que se lo pueden permitir económicamente; el nivel de estudios es alto, tanto en cantidad como en calidad. Las certificaciones allí son muy importantes y laboralmente se exige que las personas estén muy bien preparadas no sólo de forma profesional, sino también con un importante desarrollo personal. Cuando haga mi segundo viaje podré contestarte en mayor profundidad

12. ¿Qué sueños o proyectos futuros tiene en torno al Coaching?

En Coaching hablamos de lo controlable y lo no controlable, así que te hablaré de mis expectativas o sueños en cuanto a lo que en mis manos está. Teniendo en cuenta que lo que hago es lo que me gusta hacer, creo que ya he hallado mi misión en esta vida en la que convergen mi realización personal y profesional, es por ello que seguiré profundizando en el Coaching día a día; la creatividad y la innovación son las herramientas principales para seguir creciendo y motivarse en todo aquello que hacemos. Como valor añadido al Coaching me estoy formando en estos momentos como terapeuta Gestalt, ya que en mis múltiples sesiones de Coaching me he dado cuenta de que muchas veces lo que no permite llegar a las personas a sus objetivos son sus conflictos internos, esos bloqueos que paralizan y no permiten seguir avanzando, por lo que tener un amplio conocimiento del ser humano es imprescindible para acompañarle en su camino. Estoy pensando también como proyecto futuro introducir el teatro como otra herramienta más de trabajo en la sesiones de Coaching, ya que lo cierto es que tienen muchos puntos en común en el trabajo de las emociones y las acciones como, por ejemplo, el Método de las Acciones Físicas (MAF) de Constantin Stanislavski. ¿ya te contaré más en la próxima entrevista!

13. Por último, un mensaje para los coaches que leen ERDC.

Si quieres ser un buen Coach no sólo hagas de Coach si no también sé un Coach. La actitud que desenvuelvas en tu entorno será el espejo de tu evolución en todo lo que hagas.

Gracias Silvia Díaz por concedernos esta entrevista.

viernes, 2 de septiembre de 2011

Coaching con caballos. Un enfoque diferente del Coaching

Talia Soldevila

El Coaching con Caballos está ganando terreno en todo el mundo. Sus raíces provienen de la Psicoterapia Asistida con Equinos, más conocido como PAE, que lleva ya casi veinte años funcionando a nivel profesional. Ambos surgieron en EEUU y se extendieron por Europa y Latinoamérica con fuerza a principios de este siglo.

Pero, ¿qué es el Coaching con caballos y en qué se diferencia del Coaching tradicional? Para empezar, incorporamos uno o más caballos en una sesión, de manera que forman parte del equipo de trabajo junto con el Coach y el especialista equino o en algunos casos, solamente el Coach, si éste tiene experiencia dilatada con el manejo de caballos. Una sesión se conduce mediante una serie de actividades que se tienen que resolver con la colaboración del caballo y siempre se trabaja pie a tierra. La forma en la que el cliente (Coachee) resuelva la actividad nos proveerá de metáforas en la vida de éste, a partir de las cuales trabajaremos mediante preguntas socráticas para ayudarle a que encuentre sus propias respuestas y busque formas que le vayan bien para cambiar patrones de conducta.

Y, ¿por qué el caballo? Este animal por naturaleza es un animal de presa, es gregario y necesita de la manada para su supervivencia y estabilidad psíquica. Al ser presa, su conducta se basa en captar los niveles energéticos de su entorno que le avisan si hay peligro. Por este motivo, los caballos actúan de reflejo del estado emocional de las personas. Captan el "verdadero yo" que hay detrás de las máscaras sociales que nos imponen y nos imponemos: reflejan lo que en realidad sentimos por mucho que nos empeñemos en ocultarlo. Voy a poner un ejemplo de una sesión que ilustra cómo funciona una sesión de Coaching con caballos. El nombre real de cliente ha sido cambiado para proteger su anonimato.

Elena me contrató para resolver problemas de pareja. Vivía con un hombre hacía 7 meses y se sentía con obligación a corresponderle en sus sentimientos, pero no podía. Esto la torturaba porque "era tan bueno con ella y le daba tanto" y, sin embargo, ella no podía sentir lo mismo. Hablaba de "rescate", "culpa", "responsabilidad sobre los demás" y "pena". Por otra parte, había aparecido un antiguo amor al que hacía años no veía.

Le pedí que ella misma construyera un circuito en la pista que fuera como un camino y que tuviera por lo menos un giro y un pequeño obstáculo. Añadí que este camino lo tendría que hacer acompañada por el caballo que escogiera y que nombrara los obstáculos, giros, etc., con hechos o personas en su vida que consideraba importantes. Así lo hizo, añadiendo además unos conos y una especie de arco al final, que era demasiado bajo como para que pasara un caballo por ahí y que etiquetó como "yo misma". Otras etiquetas eran "proyecto profesional", "pareja", "familia y amigos" y "sueños y retos" en ese orden.

Escogió a un caballo, un paso peruano llamado Miguelito, al cual cogió de la cuerda e inició el circuito. Miguelito se quedó parado en "pareja" y bajó la cabeza. Por mucho que Elena intentó moverlo, él estaba anclado en el suelo. Finalmente, Elena consiguió que le siguiera de nuevo y continuaron pasando por "familia y amigos" sin presentar problema alguno. Pero de nuevo se detuvieron al llegar a "sueños y retos". Aquí Miguelito comenzó a empujar suavemente su cabeza contra Elena de manera insistente.

Le hice entonces una serie de preguntas a Elena respecto a las dos ocasiones en que el caballo se había detenido y qué pensaba ella que significaba tal hecho. Esto dio paso a reflexiones por su parte acerca del paralelismo entre ambas. Sin profundizar demasiado, le invité a que continuara su circuito

Al final se encontró con "yo misma": el pequeño arco. Tuvo que darle un rodeo para poder finalizar el circuito.

Concluida la actividad, dimos paso a la reflexión de cómo le había ido. Elena se dio cuenta de que era ella la que se estaba causando la "culpa", la "responsabilidad sobre los demás" y la "pena" por el sentimiento de "rescatar" a todos los que le rodeaban y que esto le impedía crecer. Todos los obstáculos que había en su vida se encontraban donde se había parado Miguelito.

¿Qué aportó el caballo en esta sesión? Elena insistía en crearse un entorno que socialmente parecía maravilloso, pero ella no lo sentía así. El caballo captó esta incongruencia y se paró en aquellas etiquetas que le removían más emociones a Elena. Cuando Miguelito le golpeó suavemente ante "sueños y retos", sin duda fue cuando Elena comenzó a dar paso a su "verdadero yo". El caballo lo sintió y le empujó como diciéndole: "Ánimos, sácalo de dentro".

Elena hizo 5 sesiones conmigo. Durante las sesiones se trabajó la búsqueda de la meta que quería lograr, cómo podía alcanzarlo y qué herramientas tenía a mano para poder hacer de estas metas una realidad y no solamente lo que ella calificaba como "sueños y retos". Acabó rompiendo con su pareja y ha iniciando una nueva aventura con ese amor de hacía años, aceptando que no siempre las cosas suceden en el tiempo que deseamos. Trabajó mucho su culpa y su responsabilidad hacia los demás, entendiendo por ella misma que la única responsable de su vida es ella. Hizo su "arco" tan grande que podía pasar un caballo por debajo.

Con muchos clientes, aplico una frase para comenzar la sesión que aprendí de Bárbara Rector, pionera en el aprendizaje asistido con caballos:

"Hoy soy responsable de mi mismo/a y contribuiré al bienestar y seguridad de los demás".

Elena integró esta frase en su actitud y los caballos estuvieron en todo momento para ayudarle.

(Talia Soldevila Nightingale es Coach Personal por TISOC, especialista equina y formadora en Coaching con Caballos. Representa a la asociación EAGALA en España. Funda y dirige el centro EQUILIBRI desde principios del 2006, dedicado al Coaching y la Psicoterapia asistida con caballos)-

Se ha producido un error en este gadget.