martes, 24 de mayo de 2011

Sistemas de Gestión de Calidad

Por Óscar Gutiérrez Naranjo

En el mundo empresarial colombiano actual, contar con certificaciones de Sistemas de Gestión de Calidad se ha convertido más que en una posibilidad de mejora de procesos y destacamiento comercial, en una verdadera necesidad. Es por esta razón que empresas de variados sectores, grandes, medianas y pequeñas, luchan por obtener las certificaciones pertinentes, entre las que se destacan las Normas ISO.

A pesar de la relevancia que implica contar con una certificación de calidad y de la "garantía" que suponen para el cliente-consumidor en relación con la calidad del servicio o producto que adquiere, desde mi punto de vista, se ha perdido el valor real de la gestión de calidad, su proceso de certificación se ha convertido en un negocio (una necesidad que se satisface) y no toda la empresa que busca adquirirla comprende lo que significa y, menos aun, se sume tal proceso como se debiera, o lo que es peor, se vuelve una burocracia al interior de la organización.

Por esta razón, deseo explicar en qué consisten el Sistema de Gestión de Calidad y las Normas ISO, para luego defender mi postura crítica, con argumentos, en relación con su implantación como negocio y del desconocimiento de lo que ello implica.

Sistema de Gestión de Calidad

Un Sistema de Gestión de la Calidad es el conjunto de normas interrelacionadas de una organización por los cuales se administra de forma ordenada su calidad, no sólo en lo que se refiere al producto o servicio que ofrece a sus clientes, sino también con respecto a sus procesos internos. Así, se busca optimizar procesos internos de manera tal que tal mejoramiento se vea reflejado en el producto final que llega al público consumidor.

El Sistema de Gestión de Calidad aborda:

  • La estructura de la organización, es decir, el organigrama de los sistemas de la empresa donde se jerarquizan los niveles directivos y de gestión. Por cierto, este organigrama no siempre corresponde al organigrama tradicional de la empresa.

  • La estructura de responsabilidades, es decir, las personas y los departamentos que conforman la organización. La forma más sencilla de explicitar las responsabilidades en calidad, es mediante un cuadro de doble entrada, donde mediante un eje se sitúan los diferentes departamentos y en el otro, las diversas funciones de la calidad.

  • Los procedimientos, los cuales responden al plan permanente de normas detalladas para controlar las acciones de la organización.

  • Los procesos, que responden a la sucesión completa de operaciones dirigidos a la consecución de un objetivo específico.

  • Los recursos económicos, humanos, técnicos y de otro tipo, todos deben estar definidos de forma estable y circunstancial.

Existen diversos métodos para la implementación de los Sistemas de Gestión de Calidad y siempre se requiere usar herramientas propias, acordes con el contexto laboral, sociocultural y político, ya que estas dimensiones determinan el enfoque gerencial para la calidad de la organización. También hay unos estándares de gestión definidos por un organismo normalizador, como ISO, DIN o EN. Para efectos del presente trabajo se hablará de las normas ISO.

Las normas ISO 9000 son normas de "calidad" y "gestión continua de calidad", establecidas por la Organización Internacional para la Estandarización (ISO). Se pueden aplicar en cualquier tipo de organización o actividad sistemática orientada a la producción de bienes o servicios. Se componen de estándares y guías relacionados con sistemas de gestión y de herramientas específicas, como los métodos de auditoría.

Su implantación supone un trabajo arduo y para muchos, un proceso complicado, pero sus defensores defienden la norma por ofrecer varias ventajas para las empresas, entre ellas:

  • El monitoreo de los principales procesos internos, lo que asegura su efectividad.

  • Los registros apropiados de la gestión, de los procesos y de los procedimientos, lo que deja ver el cumplimento de cada paso estipulado.

  • El mejoramiento y búsqueda de la satisfacción de los clientes o usuarios.

  • La continua optimización de los procesos, tanto operacionales como de calidad.

  • La disminución de los rechazos e incidencias en la producción o prestación del servicio mediante un monitoreo y la existencia de procedimientos para la corrección de los problemas.

La normas ISO surgieron 1987 y actualmente la principal norma es la ISO 9001:2008 (Sistemas de Gestión de la Calidad - Requisitos).

Para verificar que se cumple con los requisitos de la norma, existen unas entidades de certificación que dan sus propios certificados y permiten el sello. Estas entidades están vigiladas por organismos nacionales que les dan su acreditación.

Para la implantación, es importante y pertinente que la organización se asesore de una empresa experta en consultoría, que guíe el proceso y capacite al personal sobre Sistemas de Gestión de Calidad y Normas ISO.

Para obtener la norma, la organización debe etender a los siguientes aspectos:

  • Conocer y comprender la norma.

  • Tener clara y analizar la situación de la organización (su esatado actual y aquel al que desea llegar).

  • Planear y diseñar el Sistema de Gestión de la Calidad.

  • Diseñar y documentar los procesos.

  • Capacitar a los auditores internos y al personal en general sobre la norma.

  • Realizar auditorías internas.

  • Utilizar el Sistema de Calidad (SGC), registrar su uso y mejorarlo durante varios meses.

  • Solicitar la auditoría de certificación.

El marco conceptual de cumplimiento debe verificarse para que la organización obtenga la certificación de su Sistema de Gestión de la Calidad.

Ahora bien, el proceso, aparentemente sencillo por su claridad, es dispendioso; involucra a la organización entera y supone ajustes con miras a la adecuación de la norma y la optimización del producto o servicio ofrecido. Es en estos cambios, ajustes, novedades y en su correcta aplicación de donde surgen también mis críticas.

Ante la búsqueda de un Sistema de Gestión de Calidad y una norma ISO, la empresa cambia. Varios aspectos empiezan a analizarse desde otras perspectivas: la llegada y el apoyo de consultores y auditores externos hace que la visión se amplíe; ya no se trata de "cómo se ve la empresa desde los ojos de siempre", sino de cómo se observa desde la óptica de afuera. Asimismo, la implicación del grupo de trabajo en general y su involucramiento en el cumplimiento de procesos (que no siempre se explican de forma didáctica) suponen novedad. La planeación y el diseño del sistema requieren de una ardua tarea para las directivas. Los protocolos de procesos pasan a archivarse por medio de un papeleo detallado (excesivo) y que puede ser una situación nueva para la empresa.

Se busca mejorar desde el interior de la organización para que el fruto del trabajo, llámese producto o servicio refleje absoluta calidad. No obstante, muchas veces se confunde CALIDAD con el mero cumplimiento de procesos registrados por escritos, sin que los procesos en sí sean adecuadamente supervisados. Como reza el dicho: el papel todo lo aguanta.

El involucramiento del personal tampoco es el correcto siempre. Reunir al personal, explicarle que se van a dar cambios en pro de la mejora y llenarlos de charlas técnicas no siempre es el mejor camino para atraer su atención ante la novedad. Sí, está bien que conozcan los procesos y la terminología de la norma, pero debería de explicarse en relación con la propia empresa y, por qué no, acercar tal explicación al lenguaje estándar, con mecanismos de ayuda que permitan que todos entiendan.

El trato humano pasa a segundo plano ante la exigencia de papeleo. Es más importante llenar formas que hablar. Es primordial que lo escrito aparezca bien redactado aunque no sea coherente con la realidad. Es urgente "hacerle caso al auditor" en relación con los cambios que se requieren, sin introyectar primero los cambios. La fachada cobra mayor valor que la casa misma. Eso cansa. Entre formatos y bellezas pintadas con palabras se pierde mucho de lo que realmente importa. No es culpa de la norma, aclaro, sino de la forma como se asume el proceso de certificación.

Y es que no siempre es claro para qué tener una certificación ni por qué contar con un Sistema de Gestión de Calidad. ¿Para mejorar o para que nos crean mejores? ¿Como un reto de la empresa o como un reto ante la competencia? ¿Para crecer o para vender? ¿Para cambiar o para aparentar? Esa duda me aqueja. No en todos los casos sucede, pero muchas empresas ven el Sistema de Gestión de Calidad y en las normas ISO y su certificación todo un negocio: adquiero un producto o servicio más para tener un beneficio; ¿cómo pago por él?: cumpliendo una serie de requisitos "registrados por escrito", con el aval de un auditor (que no convive 24 horas en la empresa y que, por ende, ve parte y no todo el proceso real) y mostrando (no necesariamente demostrando) seguir un debido proceso que dé cuenta de la mejora y de la calidad del producto o servicio que la empresa ofrece. Pero en muchos casos no siempre es la realidad lo que se certifica, sino aquello que dice el papel.

¿Negocio, imagen realidad? Júzguelo usted, amigo lector. No todo es lo que parece y no todo lo que brilla es oro. La calidad debe replantearse.

(El autor es administrador de empresas egresado de la ESAP, Bogotá-Colombia. Trabaja como consultor independiente).

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